[达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存]

　　中国经济升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，“不转型等死，转型是找死”。为了缓解并治疗企业家们的焦虑，企业转型也成为一个热门话题，很多人都在研究转型，撰写转型的书籍，开办转型的课程。但我对大多数企业的转型前景是悲观的：未来能成功转型的企业不会超过10%，绝大多数企业都会消失。

　　这样说不是危言耸听。转型并不是最近才出来的新话题，从1998年开始，国务院就发文提出中国企业要转型升级，这18年下来成功比例有多少？应该不会超过10%吧。以竞争最为惨烈的手机产业为例，2005年中国的手机品牌企业数以百计，到了2016年还在做手机而且活得还不错的，幸存率不到1%.这是一个非常残酷的事实。

　　为什么企业转型那么难呢？从企业外部来看，主要是因为技术革新太快，能够紧跟技术潮流的企业屈指可数，能在市场竞争中立于不败之地的企业更是凤毛麟角，往往是“城头变幻大王旗，各领风骚三五年”。从企业内部来看，就是大多数企业的战略适应性不够，当外部竞争环境变化之后，组织能力和企业文化还停留在以前的阶段，无法及时做出有效调整。

　　这种情况并非中国企业独有，国外成功转型的企业也很少。自从1602年在荷兰阿姆斯特丹诞生全球第一家股份制公司——荷兰东印度公司以来，那些能够幸存的企业就在不断地经历转型，当然绝大多数企业最后都被淘汰消失了。荷兰东印度公司于1799年解散，英国的东印度公司曾经统治了印度100多年，并拥有自己的军队，但也于1859年解散。我们现在耳熟能详的那些跨国企业，也都是在不断转型中得到发展和幸存的，比较典型的是IBM和通用电气，它们号称拥有100多年历史，但它们现在做的事情和100年前已经完全不同了。

　　为什么会这样呢？每一次气候变化之后，都会有一大批物种会消失，能够顺应环境变化做出改变的企业永远是少数。企业作为一种社会物种也是如此，当外部环境变化以后，企业必须做出相应的变化才能生存下来。达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存。

　　技术革命则加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。

　　10年前，iPhone还没有问世，并没有真正的智能手机，大家交流也没有微信，当时的手机行业和社交网络与现在的情形差异很大。各种各样的技术创新导致了市场格局的快速变化，企业的兴衰周期也在快速变短，以前一个行业的变革周期是10年，现在则压缩到3~5年。两年前，小米还是一个人人都在谈论和模仿的优等生，而现在已经遇到了增长的瓶颈，不被很多人看好，认为它大势已去。

　　企业转型难的另一个原因是它是一个系统工程，非常复杂多变。我对企业转型的理解是：企业在技术创新和市场环境变化的背景下通过四大模式——包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，后面几个模式的转变都是围绕创新来展开的。

　　转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，它们的转型都是要基于价值创新的。价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、服务层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。

　　首先是商业模式的转型。商业模式是描述企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它有四个要素：第一个是核心的产品和服务是什么？第二个是如何把核心产品和服务交付给客户？第三个是内部运营行为如何支持这样的事？第四是如何获取相应的利润？

　　很多人对商业模式的理解是完全错误的，一提到商业模式就会提到像BAT、小米、乐视这样平台型企业，好像做平台很容易似的。平台企业的前提是要有一个非常有黏性的产品和服务，没有强有力的产品和服务的话，所谓的平台是无源之水，绝大多数企业没有能力做平台。

　　其次是组织和管理模式的改变。企业组织其实在过去那么多年已经发生了很多变化，组织的变革包括组织构架、人力资源体系、管理制度以及相应的制度、流程、方法的变革。没有组织变革的支持，企业的转型是没法落地的。现在很多企业的转型之所以失败，根源在于它相应的组织变革非常困难。要制定转型战略相对容易，靠CEO和几个顾问规划一下，基本上就能够八九不离十了，但是要完成组织的转型，是需要集全公司之力来完成的。

　　要让一个非常庞大、有巨大惯性的组织内部完成变革是非常困难的，这种惯性是外面的人无法想象的。原有的人才、组织和企业文化都不支持新业务的发展，因此转型的成功概率并不高。但是如果通过体外的孵化或者并购，让新鲜的血液加入到公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，让它们有一定的区隔，这个时候企业孵化和转型的成功概率就要高出很多。我认为，通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径。

　　上述一切的难题都可以归结于心智模式的转变。我和上百位企业家有过深入的交流，发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，会成为公司继续成功的障碍。一般来说，一个人的心智模式是由他过去的家庭、教育和经验决定的。通常来说一个人成功之后，他会在自己内心塑造一种心智的模式，我之所以成功是因为我做了这样的事情。当新情况发生之后，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，结果就会发现之前的成功经验失灵了。

　　有句话叫“成功者的诅咒”，说的就是这个意思。因为一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果还沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革的根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型最大的风险点所在。

　　我认为，企业转型会成为一个持续的热门话题，但90%的企业是转不过去的，真可谓“一成九败”。对于大多数无法转型的企业家，他们也可以完成自己职业身份的转变，从企业家变成投资人，把自己的资金和资源投入到年轻人身上去，通过帮助他人成功来实现自己的成功。这是一个不得已的选择，也是一个相对明智的选择。

• 作者|陈雪频

• 来源|第一财经日报

　　[达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存]

　　中国经济升级，倒逼企业转型。然而转型并不容易，对于大多数企业来说都是惊险的一跃，“不转型等死，转型是找死”。为了缓解并治疗企业家们的焦虑，企业转型也成为一个热门话题，很多人都在研究转型，撰写转型的书籍，开办转型的课程。但我对大多数企业的转型前景是悲观的：未来能成功转型的企业不会超过10%，绝大多数企业都会消失。

　　这样说不是危言耸听。转型并不是最近才出来的新话题，从1998年开始，国务院就发文提出中国企业要转型升级，这18年下来成功比例有多少？应该不会超过10%吧。以竞争最为惨烈的手机产业为例，2005年中国的手机品牌企业数以百计，到了2016年还在做手机而且活得还不错的，幸存率不到1%.这是一个非常残酷的事实。

　　为什么企业转型那么难呢？从企业外部来看，主要是因为技术革新太快，能够紧跟技术潮流的企业屈指可数，能在市场竞争中立于不败之地的企业更是凤毛麟角，往往是“城头变幻大王旗，各领风骚三五年”。从企业内部来看，就是大多数企业的战略适应性不够，当外部竞争环境变化之后，组织能力和企业文化还停留在以前的阶段，无法及时做出有效调整。

　　这种情况并非中国企业独有，国外成功转型的企业也很少。自从1602年在荷兰阿姆斯特丹诞生全球第一家股份制公司——荷兰东印度公司以来，那些能够幸存的企业就在不断地经历转型，当然绝大多数企业最后都被淘汰消失了。荷兰东印度公司于1799年解散，英国的东印度公司曾经统治了印度100多年，并拥有自己的军队，但也于1859年解散。我们现在耳熟能详的那些跨国企业，也都是在不断转型中得到发展和幸存的，比较典型的是IBM和通用电气，它们号称拥有100多年历史，但它们现在做的事情和100年前已经完全不同了。

　　为什么会这样呢？每一次气候变化之后，都会有一大批物种会消失，能够顺应环境变化做出改变的企业永远是少数。企业作为一种社会物种也是如此，当外部环境变化以后，企业必须做出相应的变化才能生存下来。达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存。

　　技术革命则加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。

　　10年前，iPhone还没有问世，并没有真正的智能手机，大家交流也没有微信，当时的手机行业和社交网络与现在的情形差异很大。各种各样的技术创新导致了市场格局的快速变化，企业的兴衰周期也在快速变短，以前一个行业的变革周期是10年，现在则压缩到3~5年。两年前，小米还是一个人人都在谈论和模仿的优等生，而现在已经遇到了增长的瓶颈，不被很多人看好，认为它大势已去。

　　企业转型难的另一个原因是它是一个系统工程，非常复杂多变。我对企业转型的理解是：企业在技术创新和市场环境变化的背景下通过四大模式——包括商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换，来不断实现价值创新以适应环境的变化，从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新，后面几个模式的转变都是围绕创新来展开的。

　　转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，它们的转型都是要基于价值创新的。价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、服务层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。

　　首先是商业模式的转型。商业模式是描述企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它有四个要素：第一个是核心的产品和服务是什么？第二个是如何把核心产品和服务交付给客户？第三个是内部运营行为如何支持这样的事？第四是如何获取相应的利润？

　　很多人对商业模式的理解是完全错误的，一提到商业模式就会提到像BAT、小米、乐视这样平台型企业，好像做平台很容易似的。平台企业的前提是要有一个非常有黏性的产品和服务，没有强有力的产品和服务的话，所谓的平台是无源之水，绝大多数企业没有能力做平台。

　　其次是组织和管理模式的改变。企业组织其实在过去那么多年已经发生了很多变化，组织的变革包括组织构架、人力资源体系、管理制度以及相应的制度、流程、方法的变革。没有组织变革的支持，企业的转型是没法落地的。现在很多企业的转型之所以失败，根源在于它相应的组织变革非常困难。要制定转型战略相对容易，靠CEO和几个顾问规划一下，基本上就能够八九不离十了，但是要完成组织的转型，是需要集全公司之力来完成的。

　　要让一个非常庞大、有巨大惯性的组织内部完成变革是非常困难的，这种惯性是外面的人无法想象的。原有的人才、组织和企业文化都不支持新业务的发展，因此转型的成功概率并不高。但是如果通过体外的孵化或者并购，让新鲜的血液加入到公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，让它们有一定的区隔，这个时候企业孵化和转型的成功概率就要高出很多。我认为，通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径。

　　上述一切的难题都可以归结于心智模式的转变。我和上百位企业家有过深入的交流，发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，会成为公司继续成功的障碍。一般来说，一个人的心智模式是由他过去的家庭、教育和经验决定的。通常来说一个人成功之后，他会在自己内心塑造一种心智的模式，我之所以成功是因为我做了这样的事情。当新情况发生之后，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，结果就会发现之前的成功经验失灵了。

　　有句话叫“成功者的诅咒”，说的就是这个意思。因为一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果还沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革的根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型最大的风险点所在。

　　我认为，企业转型会成为一个持续的热门话题，但90%的企业是转不过去的，真可谓“一成九败”。对于大多数无法转型的企业家，他们也可以完成自己职业身份的转变，从企业家变成投资人，把自己的资金和资源投入到年轻人身上去，通过帮助他人成功来实现自己的成功。这是一个不得已的选择，也是一个相对明智的选择。

• 作者|陈雪频

• 来源|第一财经日报