如何评估外出培训的效果?

  培训企业内部提升员工能力,营造学习文化,形成核心竞争力的重要手段之一,但因为人力资源部门经常从自身“专业”角度出发去组织员工培训,同时过分关注培训“过程”,忽略“结果”,导致培训即无法解决业务问题,又不能帮助员工改善能力,自然变成了领导头疼,员工拒绝,丢之可惜食之无味的“鸡肋”手段。在员工看来,这类培训唯一的好处也许只是公司给予的福利之一,此时,如果还要让他们填大量复杂的表格,他们当然会给予拒绝,也许这就是问题出现的原因。

  那么,如何解决呢?人力资源管理一定是一个综合和复杂的过程,并不能简单的“头疼医头脚疼医脚”。只关注事件,忽略背后的管理本质,往往会出现改一个问题,冒出来两个问题的尴尬局面。对于培训也是如此,需要人力资源部门的同仁站在企业发展战略的高度,将其体系化,制度化规范化,并在日常工作中进行动态调整,这样才能培育出主动学习、认真思考、改善绩效的良好文化。

  对于解决方案,我由表及里,简单谈几点,但很多时候还是需要具体问题具体分析的。

  首先,评估表格的设计。很多时候,人力资源部为了体现自身的专业和权威,会设计十分复杂的评估表格,其中又涉及大量主观性的问答,这会让员工花上一整天的时间来填写表格,从人性的角度讲,员工拒绝自然可以理解。如何设计评估表格,这需要从培训的目的出发,评估的目的在于审视培训是否达到了预期的目标,并不是显示人力资源管理的专业,因此一定要设计最简单、最便捷的方法去评估结果。另外,培训的目标在于转化为员工日常的行动,因此我建议书面的评估内容和选项尽量要少,更多的是创造转化的制度和氛围。

  其次,制定相关的培训奖惩制度如果要考察培训的效果或者参与培训的积极性与认真与否,完全可以通过奖惩或者简单的小制度来代替培训评估。比如,可以将培训契入到员工的评估体系和晋升体系中,变成员工职业生涯规划系统的组成部分;可以设计一些如学习明星,培训专家等的荣誉称号;可以给予培训员工进行心得分享的工作平台,把他们变成内训的讲师,倒逼着他们去认真学习和准备,当然也可以匹配一些课时费等,以激励他们积极分享的积极性。

  第三,培训评估的时机。很多时候,在培训结束后,员工会立马投入到繁忙的工作中,来补培训过程中落下的工作进度,此时你再让他写评估表格效果就会差些。建议可以在培训结束前,将评估表格作为整个培训项目的总结,这样即可以趁热让员工再次回顾培训的内容,又可以较好的完成培训版块的工作流程

  第四,完整的培训流程和体系。做好培训需求分析,制定培训计划,选择合适的培训手段,强化制度建设,推进各项信息数据的搜集、整理和分析。人力资源部门同仁要对公司战略目标、员工绩效表现、外部的新技术趋势等具有高度的敏感性,能快速准确找到公司发展过程中的“痛点”和“痒点”,并通过培训加以解决。

  第五,将培训当做项目去运营培训板块的同仁需要有运营思维,要具有一定的教育理论储备,项目管理知识储备,能了解成人学习的特点,从业务实际角度出发,将员工变成临时的学习团队和小组。同时,要将项目变得更加吸引人,未来的趋势是,公司提供的是学习的资源,而不会要求员工去学习,精英员工会自发并主动的去开展自我提升。利用新技术发展培训,移动化的趋势,社群化的趋势,游戏化的趋势将应该成为培训同仁思考的方向。

  第六,以始为终。培训的目的在于改善绩效,提升能力,帮助公司持续成长。因此,我们在思考培训时,一定要跳出“人力资源部门”的陷阱,不要把自己放在狭隘的部门视角中去思考,而要站在公司发展的全局和战略高度去看待培训的未来。要积极推动高层领导参与到员工培训的事业中,从上到下建立起培训的氛围,并在培训的结果与企业的成长之间建立可视的逻辑路线。同时,要积极沉淀和创新公司的各类知识,将知识管理作为公司打造学习型组织的重要手段,使知识的沉淀、流动、创新更为便捷,更为平常。

  第七,不要谈培训,要谈学习和发展。培训只是一种手段,企业更需要的可能是学习和发展,要通过培训在企业内部形成学习和发展的土壤,将学习和发展润细无声的变成员工的血液,转化为员工的自觉行动。学习和发展是企业管理的一种机制,一种文化,是实现股东利益的基石,因此要跳脱出单纯的“培训”行为,从结果出发,从解决业务部门实际问题出发,从推动企业变革出发,真正发挥好培训这个武器的力量。

  说了很多,有虚有实,终其一点,人力资源管理的目的是通过技术实现组织发展与人价值实现的共,因此千万不要只关注你做了什么,要多关注你的产出,多关注你为业务部门解决了什么问题,多关注你的工作企业战略目标的推进产生了什么价值。吾日三省,我的工作价值?如此,才能真正转变人力资源管理的思维方式,才能真正找到人力资源管理的未来!

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