主管最重要的职责是“带人”与“管事”，所以，一名好的管理者，必须同时兼具这两项能力。然而，基层人才尚未担任主管职时，事实上很难真正历练“带人”与“管事”的能力；而且因无法预知其实际状况，主管也无从了解人才这两个面向的潜力。所以，如何透过组织的安排，平日就进行储备干部的培养，十分重要。

　　不论是“带人”或“管事”，主管必须把握“循序渐进”、“由小而大”的原则，切莫揠苗助长。而且培育干部时，除了理论观念的了解外，更重要的是实际的演练与体悟，而这所需要的时间远大于理论观念的了解。所以主管对干部的培育，平常就要随时执行，才不会出现部门要扩充时，找不到干部人才的窘境。

　　要训练质佳的基层人员具备“带人”的能力(“将兵的能力”)，可以下列模式为之（见上图带人能力成长曲线）：

　　“暂时性”的带领一名新进人员。任务结束后若表现不错，可再重复此一“暂时性”任务数次。

　　长期辅导一名新进人员(六个月至一年)。

　　固定带一名同部门人员。

　　固定带两名同部门人员。

　　若有能力固定带三名以上的人员，就算具有“带人”的能力与主管的潜力了。

　　在此过程中，主管要注意下列事项：

　　先教导再观察，逐步提高任务的难度与复杂度。

　　注意其带人时，是否有让被带者有系统有条理的了解其职务内容。（系统结构能力）

　　观察其学习意愿、学习能力及投入度。

　　一旦部属在“带人”时出现认知错误时，要适时指正其盲点。并用部属听的进去、可以接受的方式，助其找出解决方法，并确实要求、追踪其是否确实改正。

　　部属带人遭遇挫折时，可以自身职场历练的心路历程与之分享。

　　另一方面，培育基层人员“管事”的能力，则要用指派部属担任部门项目的方式来进行，以下为一可行的模式（见上图管事能力成长曲线）：

　　临时指派一件部门内跨个人的小任务。

　　指派其短期性中小型项目。

　　长期兼任部门内功能性职务。

　　专任部门内功能性职务（此为optional，因并非所有部门有此职务）。

　　在此过程中，主管要相应注意下列事项：

　　观察其是否具备系统与结构的能力（执行能力）；

　　观察其是否具备规划能力。

　　训练其具备阐述项目、计划的能力（执行能力）；

　　逐步提升其与人沟通协调的能力（执行能力），最终而能将计划执行出来。

　　组织里面并非经常有历练“带人”或“管事”的机会，而且每位潜力部属的能力与意愿与不尽相同，因此，每位潜力部属的“带人能力成长曲线”与“管事能力成长曲线”，也会出现不同的成长态势。也因为历练的机会相当珍贵，当主管发觉被培育的部属能力或意愿明显不足时，也应当机立断，将机会转移给能力与意愿较高的部属身上。

　　而以上陈述的方法，是由基层主管如何培养基层人员具备“将兵的能力”来谈，相对而言，等于也在考验这名基层主管是否具备“将将的能力”。因此，更高一阶的主管（中阶主管），必须相对去观察基层主管“将将的能力”；进一步而言，倘使每一层级的主管都有相同的认知，组织即能逐级、逐步培养起扎实、质量俱佳的干部人才。

• 来源|联强EMBA

　　主管最重要的职责是“带人”与“管事”，所以，一名好的管理者，必须同时兼具这两项能力。然而，基层人才尚未担任主管职时，事实上很难真正历练“带人”与“管事”的能力；而且因无法预知其实际状况，主管也无从了解人才这两个面向的潜力。所以，如何透过组织的安排，平日就进行储备干部的培养，十分重要。

　　不论是“带人”或“管事”，主管必须把握“循序渐进”、“由小而大”的原则，切莫揠苗助长。而且培育干部时，除了理论观念的了解外，更重要的是实际的演练与体悟，而这所需要的时间远大于理论观念的了解。所以主管对干部的培育，平常就要随时执行，才不会出现部门要扩充时，找不到干部人才的窘境。

　　要训练质佳的基层人员具备“带人”的能力(“将兵的能力”)，可以下列模式为之（见上图带人能力成长曲线）：

　　“暂时性”的带领一名新进人员。任务结束后若表现不错，可再重复此一“暂时性”任务数次。

　　长期辅导一名新进人员(六个月至一年)。

　　固定带一名同部门人员。

　　固定带两名同部门人员。

　　若有能力固定带三名以上的人员，就算具有“带人”的能力与主管的潜力了。

　　在此过程中，主管要注意下列事项：

　　先教导再观察，逐步提高任务的难度与复杂度。

　　注意其带人时，是否有让被带者有系统有条理的了解其职务内容。（系统结构能力）

　　观察其学习意愿、学习能力及投入度。

　　一旦部属在“带人”时出现认知错误时，要适时指正其盲点。并用部属听的进去、可以接受的方式，助其找出解决方法，并确实要求、追踪其是否确实改正。

　　部属带人遭遇挫折时，可以自身职场历练的心路历程与之分享。

　　另一方面，培育基层人员“管事”的能力，则要用指派部属担任部门项目的方式来进行，以下为一可行的模式（见上图管事能力成长曲线）：

　　临时指派一件部门内跨个人的小任务。

　　指派其短期性中小型项目。

　　长期兼任部门内功能性职务。

　　专任部门内功能性职务（此为optional，因并非所有部门有此职务）。

　　在此过程中，主管要相应注意下列事项：

　　观察其是否具备系统与结构的能力（执行能力）；

　　观察其是否具备规划能力。

　　训练其具备阐述项目、计划的能力（执行能力）；

　　逐步提升其与人沟通协调的能力（执行能力），最终而能将计划执行出来。

　　组织里面并非经常有历练“带人”或“管事”的机会，而且每位潜力部属的能力与意愿与不尽相同，因此，每位潜力部属的“带人能力成长曲线”与“管事能力成长曲线”，也会出现不同的成长态势。也因为历练的机会相当珍贵，当主管发觉被培育的部属能力或意愿明显不足时，也应当机立断，将机会转移给能力与意愿较高的部属身上。

　　而以上陈述的方法，是由基层主管如何培养基层人员具备“将兵的能力”来谈，相对而言，等于也在考验这名基层主管是否具备“将将的能力”。因此，更高一阶的主管（中阶主管），必须相对去观察基层主管“将将的能力”；进一步而言，倘使每一层级的主管都有相同的认知，组织即能逐级、逐步培养起扎实、质量俱佳的干部人才。

• 来源|联强EMBA