很多经理人都遇到这样一个问题，到一家企业面试结束，万事俱备，但是企业给不了满意的薪酬，这个时候面试官就会说：

　　我们暂时只能给这个待遇，不过相信以你的能力，很快就能体现自己的价值，到时老板自然会给你要求的这个数。

　　这样的话，我从未跟面试人讲过，一般遇到这种情况，我会讲：

　　公司现阶段对于这个岗位的期望和待遇是一致的，您也可以考虑一下目前自己最需要的是什么，是一份稳定的薪水还是一个可能的发展空间。

　　基本上面试人经过认真考虑之后都会作出让步，因为他们自己会明白到底想要什么，而不是让我们来告诉他应该做什么。

　　这不是简单的对工作的选择，而是一个对自身价值的定位。

　　但有一种人，我连复试的机会都不会给他们，无论在面试的表现有多么优秀。

　　前几年经常遇到这样的情况，他们会非常大气地说：

　　我到哪里都不会跟公司谈待遇，都是老板给我定工资，我先进来做一个月，你们看我值多少钱就给多少钱。

　　貌似豪迈的言语，其实是极度不自信的表现，因为他们压根儿没有对自身价值有一个清晰的定位。

　　有朋友不相信我的建议，请了一个生产经理，试用一个月，请退了。

　　临了，双方就解除劳动合同作了一次拉锯式谈判，面对经理人控诉般的喋喋不休，公司被完美地踢下道德高地，以支付超出该岗位既定标准一大截的工资为代价，来换取与对方同等的大气。

　　最后，总经理作为企业的代言人被迫表示：

　　虽然我们现阶段的合作告一段落，大家还是朋友嘛，以后有空常来坐坐。

　　真正自信的人，不是靠别人的认可来体现自己的价值，所以，我非常欣赏陈鸥那句话：我为自己代言！

　　同样，企业内部也在为薪酬管理的事情发愁，以目前的管理技术和管理工具，离量化管理时代还有很长的路要走。

　　自古以来都是不患寡而患不均，想当年晏婴二桃杀三士，就是利用这个心理。

　　典故出自于《晏子春秋·内篇谏下·第二十四》。

　　根据原文所述，春秋时代齐景公帐下有三员大将：

　　公孙接、田开疆、古冶子，他们战功彪炳，但也因此恃功而骄，晏子为避免造成未来可能的祸害，建议齐景公早日消除祸患。

　　晏子设了一个局：

　　让齐景公把三位勇士请来，要赏赐他们三位两颗珍贵的桃子；而三个人无法平分两颗桃子，晏子便提出协调办法——三人比功劳，功劳大的就可以取一颗桃。

　　公孙接与田开疆都先报出他们自己的功绩，分别各拿了一个桃子。

　　这时，古冶子认为自己功劳更大，气得拔剑指责前二者；而公孙接与田开疆听到古冶子报出自己的功劳之后，也自觉不如，羞愧之余便将桃子让出并自尽了。

　　尽管如此，古冶子却对先前羞辱别人吹捧自己以及让别人为自己牺牲的丑态感到羞耻，因此也拔剑自刎——就这样，晏婴只靠两颗桃子，兵不血刃就去掉了三个威胁。

　　这与企业里的员工何其相似，每一次对薪酬的确定都是矛盾爆发的根源，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。

　　优秀员工对于工资分配的不满，直接离职走人，结果公司因为核心人员离开而丧失竞争优势，直到此时才追悔莫及。

　　如果上天能够再给我一次机会，我愿意他要多少我给多少，绝不还价，如果非要给这个承诺加一个注脚，我想大声对你说：你快回来，我一人承受不来！

　　由于企业家因此懊恼而引发更为糟糕的事情，那就是作了”不该走的人走了”之类的感慨，导致在职人员的不满与流失。

　　至于还有一部分人，任它沧海桑田，我自巍然不动，工作不紧不慢，能力不上不下，信奉并享受着生活即工作，工作即生活带来的从容乐趣。

　　只要不走，工资要会涨吧，年资总得加吧，机会总是有吧，别的本事没有，就是练就了一副媳妇熬成婆这样的过硬心态。

　　薪酬到底是要公平还是要合理？

　　有说要公平的，他们标榜公平即正义。

　　试想，一个经理月薪30000，一个专员月薪5000，如果纯粹追求公平，那加工资就得一刀切，每人3000。相信这个标准足以令专员欣喜若狂，但经理肯定没啥感觉。 那么，就追求合理吧。

　　假设调薪时不按数额按比例，还是参照上面那个例子，又会发生什么事情呢？这得视乎比例的大小而定。

　　全部上调薪酬总额的10%，俩人都不会太满意。

　　如果按薪酬总额的20%调整，他们是满意了，但企业成本又上去了。

　　所以薪酬设计讲究“3E”原则（包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他们代表代表了薪酬体系的外部、内部和个体均衡，请注意，这里讲的是三个均衡，而不是三个公平或合理），这也是所有企业与经理人追求的最高境界。

　　确实比较难做到到，甚至很多跨国企业都为此头痛不已。

　　在中国，2013年民营企业GDP占比高达60%，其中80%以上是中小型民营企业，大企业都解决不了的薪酬管理问题，他们又如何解决呢。

　　在创业初期，企业家们通过共同的梦想凝聚了一帮志同道合的伙伴，高举“苟富贵，无相忘”的精神大旗，根本没有所谓的管理，能活下去就是一件天大的幸事。

　　随着队伍越来越大，需要进行一定程度的管理，怎么办，他们那时考虑的不是制度（因为没有时间设计制度）而是金钱，金钱就是最好的制度，不服从管理是吧，加你500干不干，不行就上调1000，给到同行最高的工资水平，员工听话了。

　　要管理员工就得先加工资，就成了那个阶段的常态，用增加的这部分工资来代替管理，我把这部分工资称为替代性薪酬。

　　企业成长到一定规模，需要引入新的人才来推动企业发展，这时突然发现内部薪酬管理已经跟不上市场经济的脚步了。

　　同样的岗位，新进人员工资比很多老员工都要高，这招致了他们的普遍不满，但是如果达不到这个标准，根本就招不到想要的人。

　　随着规范化管理的推进，规章制度完善了，需要对公司的薪酬管理进行改革，但改革是痛苦的，尤其是对老员工而言，他们陪伴公司走过了最艰苦的岁月，为公司的发展立下了汗马功劳，改革不但没有带来薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子还低，为什么同样的考核工资，新员工考核工资是公司全出，而我们的考核工资还得从自己的工资里划一部分，他们不干了。

　　企业家也很郁闷，在制度不完善的时候，为了提高工作积极性，不仅没有过份追求管理的约束，还加了不少工资，现在改革了，企业还在原有替代性工资的基础上补贴了一部分工资进行考核，改革薪酬是为了与市场接轨，他们怎么就这么不理解公司呢。

　　新员工也烦的不行，我招谁惹谁了，你们的矛盾又不是我造成的，薪酬标准都是企业按市场水平定好的，说好的工资总额还以为是固定的呢，谁知道里面还有一块是要考核的，这也就忍了，可你们这些老员工还摆出一副敌视的态度，这也就算了，还说着“高工资就得承担高责任”这样的风凉话，真是是可忍，孰不可忍！

　　经理人更苦恼，之前的政策都是企业家定出来的，现在适应不了要改革，我来做坏人，大家都满意是应该的，有谁不满意我就得下课，尤其是还要搞绩效工资，这部分工资到底是用来对以往贡献的补偿还是对未来发展的奖励呢？

　　对纯粹的民营企业来讲，虽然问题多多，但还是可以解决。对于那些国企改制过来的企业，可就更难应付了。

　　一直以来国企都是低工资高福利的薪酬模式，改制成民企之后也还照搬这种模式，曾几何时，羡煞了多少同行的小伙伴们，但随着市场经济的波动就发现，经济好的时候没事，经济形势一旦走低，问题立马出来。

　　经济上行的时候，行业的平均薪酬假设是70，改制民企是60；行业的平均福利是70，改制民企是120，在整体可支配收入和实物上大大超过行业水平。

　　但是到了经济下行的时候，问题就大了，行业的平均薪酬假设是70，改制民企是60；行业的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上奖金没有了，给再多旅游、纸巾、腊肠有个啥用，还是人民币来得坚挺。

　　这时再谈改革，领导班子都是之前的国企遗老，官僚气息浓得让职业经理人睁不开眼，说不定哪会车间里突然蹦出来两个快退休的老爷子，撸起袖子、裤腿，指着层层疤痕，语重心长，苦口婆心地唠开了，目光里充满着辛酸的回忆，想当初创业的时候，我们只有十几个人，七八条枪，大家拼死拼活打下了这片江山......话锋陡然一转，现在企业发展了，我们也不中用了，但做人还是得讲良心哪......

　　还会在不确定的时间、地点涌出来一些七姑八姨，好心地告诉你，企业里谁是谁的亲戚，谁是某某领导的家属，他们都是有关系的，不能得罪，我不像他们，什么背景都没有，但家里上有老，下有小，在这里干了一辈子，啥也不想，就是指望熬到退休......

　　基本上到这里，很多经理人就全线崩溃了，还不要说与党支部、工会以及职代会之间那些扯不断理还乱的复杂关系。

　　毕竟自古以来，断人财路不异于杀人父母，薪酬管理更有如蜀道之难，难于上青天了。

　　绩效决定薪酬，薪酬驱动绩效。

　　这两个模块是相辅相成，缺一不可的，很多人力资源经理人精通招聘、培训以及员工关系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因为他们只能在既定的框架里做可以预料结果的事，而不擅于在不确定环境里做可以保证结果的事，这样一来也就间接地降低了这份工作的价值，或许也就成了他们心中的难言之痛吧。

• 来源|中国人力资源网

　　很多经理人都遇到这样一个问题，到一家企业面试结束，万事俱备，但是企业给不了满意的薪酬，这个时候面试官就会说：

　　我们暂时只能给这个待遇，不过相信以你的能力，很快就能体现自己的价值，到时老板自然会给你要求的这个数。

　　这样的话，我从未跟面试人讲过，一般遇到这种情况，我会讲：

　　公司现阶段对于这个岗位的期望和待遇是一致的，您也可以考虑一下目前自己最需要的是什么，是一份稳定的薪水还是一个可能的发展空间。

　　基本上面试人经过认真考虑之后都会作出让步，因为他们自己会明白到底想要什么，而不是让我们来告诉他应该做什么。

　　这不是简单的对工作的选择，而是一个对自身价值的定位。

　　但有一种人，我连复试的机会都不会给他们，无论在面试的表现有多么优秀。

　　前几年经常遇到这样的情况，他们会非常大气地说：

　　我到哪里都不会跟公司谈待遇，都是老板给我定工资，我先进来做一个月，你们看我值多少钱就给多少钱。

　　貌似豪迈的言语，其实是极度不自信的表现，因为他们压根儿没有对自身价值有一个清晰的定位。

　　有朋友不相信我的建议，请了一个生产经理，试用一个月，请退了。

　　临了，双方就解除劳动合同作了一次拉锯式谈判，面对经理人控诉般的喋喋不休，公司被完美地踢下道德高地，以支付超出该岗位既定标准一大截的工资为代价，来换取与对方同等的大气。

　　最后，总经理作为企业的代言人被迫表示：

　　虽然我们现阶段的合作告一段落，大家还是朋友嘛，以后有空常来坐坐。

　　真正自信的人，不是靠别人的认可来体现自己的价值，所以，我非常欣赏陈鸥那句话：我为自己代言！

　　同样，企业内部也在为薪酬管理的事情发愁，以目前的管理技术和管理工具，离量化管理时代还有很长的路要走。

　　自古以来都是不患寡而患不均，想当年晏婴二桃杀三士，就是利用这个心理。

　　典故出自于《晏子春秋·内篇谏下·第二十四》。

　　根据原文所述，春秋时代齐景公帐下有三员大将：

　　公孙接、田开疆、古冶子，他们战功彪炳，但也因此恃功而骄，晏子为避免造成未来可能的祸害，建议齐景公早日消除祸患。

　　晏子设了一个局：

　　让齐景公把三位勇士请来，要赏赐他们三位两颗珍贵的桃子；而三个人无法平分两颗桃子，晏子便提出协调办法——三人比功劳，功劳大的就可以取一颗桃。

　　公孙接与田开疆都先报出他们自己的功绩，分别各拿了一个桃子。

　　这时，古冶子认为自己功劳更大，气得拔剑指责前二者；而公孙接与田开疆听到古冶子报出自己的功劳之后，也自觉不如，羞愧之余便将桃子让出并自尽了。

　　尽管如此，古冶子却对先前羞辱别人吹捧自己以及让别人为自己牺牲的丑态感到羞耻，因此也拔剑自刎——就这样，晏婴只靠两颗桃子，兵不血刃就去掉了三个威胁。

　　这与企业里的员工何其相似，每一次对薪酬的确定都是矛盾爆发的根源，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。

　　优秀员工对于工资分配的不满，直接离职走人，结果公司因为核心人员离开而丧失竞争优势，直到此时才追悔莫及。

　　如果上天能够再给我一次机会，我愿意他要多少我给多少，绝不还价，如果非要给这个承诺加一个注脚，我想大声对你说：你快回来，我一人承受不来！

　　由于企业家因此懊恼而引发更为糟糕的事情，那就是作了”不该走的人走了”之类的感慨，导致在职人员的不满与流失。

　　至于还有一部分人，任它沧海桑田，我自巍然不动，工作不紧不慢，能力不上不下，信奉并享受着生活即工作，工作即生活带来的从容乐趣。

　　只要不走，工资要会涨吧，年资总得加吧，机会总是有吧，别的本事没有，就是练就了一副媳妇熬成婆这样的过硬心态。

　　薪酬到底是要公平还是要合理？

　　有说要公平的，他们标榜公平即正义。

　　试想，一个经理月薪30000，一个专员月薪5000，如果纯粹追求公平，那加工资就得一刀切，每人3000。相信这个标准足以令专员欣喜若狂，但经理肯定没啥感觉。 那么，就追求合理吧。

　　假设调薪时不按数额按比例，还是参照上面那个例子，又会发生什么事情呢？这得视乎比例的大小而定。

　　全部上调薪酬总额的10%，俩人都不会太满意。

　　如果按薪酬总额的20%调整，他们是满意了，但企业成本又上去了。

　　所以薪酬设计讲究“3E”原则（包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他们代表代表了薪酬体系的外部、内部和个体均衡，请注意，这里讲的是三个均衡，而不是三个公平或合理），这也是所有企业与经理人追求的最高境界。

　　确实比较难做到到，甚至很多跨国企业都为此头痛不已。

　　在中国，2013年民营企业GDP占比高达60%，其中80%以上是中小型民营企业，大企业都解决不了的薪酬管理问题，他们又如何解决呢。

　　在创业初期，企业家们通过共同的梦想凝聚了一帮志同道合的伙伴，高举“苟富贵，无相忘”的精神大旗，根本没有所谓的管理，能活下去就是一件天大的幸事。

　　随着队伍越来越大，需要进行一定程度的管理，怎么办，他们那时考虑的不是制度（因为没有时间设计制度）而是金钱，金钱就是最好的制度，不服从管理是吧，加你500干不干，不行就上调1000，给到同行最高的工资水平，员工听话了。

　　要管理员工就得先加工资，就成了那个阶段的常态，用增加的这部分工资来代替管理，我把这部分工资称为替代性薪酬。

　　企业成长到一定规模，需要引入新的人才来推动企业发展，这时突然发现内部薪酬管理已经跟不上市场经济的脚步了。

　　同样的岗位，新进人员工资比很多老员工都要高，这招致了他们的普遍不满，但是如果达不到这个标准，根本就招不到想要的人。

　　随着规范化管理的推进，规章制度完善了，需要对公司的薪酬管理进行改革，但改革是痛苦的，尤其是对老员工而言，他们陪伴公司走过了最艰苦的岁月，为公司的发展立下了汗马功劳，改革不但没有带来薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子还低，为什么同样的考核工资，新员工考核工资是公司全出，而我们的考核工资还得从自己的工资里划一部分，他们不干了。

　　企业家也很郁闷，在制度不完善的时候，为了提高工作积极性，不仅没有过份追求管理的约束，还加了不少工资，现在改革了，企业还在原有替代性工资的基础上补贴了一部分工资进行考核，改革薪酬是为了与市场接轨，他们怎么就这么不理解公司呢。

　　新员工也烦的不行，我招谁惹谁了，你们的矛盾又不是我造成的，薪酬标准都是企业按市场水平定好的，说好的工资总额还以为是固定的呢，谁知道里面还有一块是要考核的，这也就忍了，可你们这些老员工还摆出一副敌视的态度，这也就算了，还说着“高工资就得承担高责任”这样的风凉话，真是是可忍，孰不可忍！

　　经理人更苦恼，之前的政策都是企业家定出来的，现在适应不了要改革，我来做坏人，大家都满意是应该的，有谁不满意我就得下课，尤其是还要搞绩效工资，这部分工资到底是用来对以往贡献的补偿还是对未来发展的奖励呢？

　　对纯粹的民营企业来讲，虽然问题多多，但还是可以解决。对于那些国企改制过来的企业，可就更难应付了。

　　一直以来国企都是低工资高福利的薪酬模式，改制成民企之后也还照搬这种模式，曾几何时，羡煞了多少同行的小伙伴们，但随着市场经济的波动就发现，经济好的时候没事，经济形势一旦走低，问题立马出来。

　　经济上行的时候，行业的平均薪酬假设是70，改制民企是60；行业的平均福利是70，改制民企是120，在整体可支配收入和实物上大大超过行业水平。

　　但是到了经济下行的时候，问题就大了，行业的平均薪酬假设是70，改制民企是60；行业的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上奖金没有了，给再多旅游、纸巾、腊肠有个啥用，还是人民币来得坚挺。

　　这时再谈改革，领导班子都是之前的国企遗老，官僚气息浓得让职业经理人睁不开眼，说不定哪会车间里突然蹦出来两个快退休的老爷子，撸起袖子、裤腿，指着层层疤痕，语重心长，苦口婆心地唠开了，目光里充满着辛酸的回忆，想当初创业的时候，我们只有十几个人，七八条枪，大家拼死拼活打下了这片江山......话锋陡然一转，现在企业发展了，我们也不中用了，但做人还是得讲良心哪......

　　还会在不确定的时间、地点涌出来一些七姑八姨，好心地告诉你，企业里谁是谁的亲戚，谁是某某领导的家属，他们都是有关系的，不能得罪，我不像他们，什么背景都没有，但家里上有老，下有小，在这里干了一辈子，啥也不想，就是指望熬到退休......

　　基本上到这里，很多经理人就全线崩溃了，还不要说与党支部、工会以及职代会之间那些扯不断理还乱的复杂关系。

　　毕竟自古以来，断人财路不异于杀人父母，薪酬管理更有如蜀道之难，难于上青天了。

　　绩效决定薪酬，薪酬驱动绩效。

　　这两个模块是相辅相成，缺一不可的，很多人力资源经理人精通招聘、培训以及员工关系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因为他们只能在既定的框架里做可以预料结果的事，而不擅于在不确定环境里做可以保证结果的事，这样一来也就间接地降低了这份工作的价值，或许也就成了他们心中的难言之痛吧。

• 来源|中国人力资源网