大野耐一说：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功！持续改善意味着连续取得小的进步，改善，持续改善意味着自主改善，意味着组织的每个成员自愿参与的改善，持续改善意味着成为员工的一种工作生活方式和行为习惯，丰田生产方式可以归纳成一句化，按照需求拉动生产，并且做到不做无用功，或者说做到杜绝浪费。要做到这一点，只有持续改善才能做到。

美国人赋予持续改善一个日语发音的英文词：Kaizen，改善意味着改变成更好的意思，改变并不意味者改善，改善一定意味着在某个地方发生了改变，这个改变带来了整体的改善。持续改善从特征上看是渐进的，不显著的，长期的连续的微小的改善，是全员自愿参与的，是改善的系统工程。这些特征有点像是老子讲的上善若水，为什么滴水可以穿石，源于水的持续改善。持续改善的本质归根结底是持续养成的组织行为习惯，或者说是一种生活的哲学方式，更抽象地说是一种企业文化。

本文讲的并不是丰田的生产方式，对于个人来说，哪怕起点就是天才，例如一个顶级的跨栏运动员刘翔或者顶级的钢琴家郎朗，都需要经过刻苦训练的持续改善，并且还要有良师教练来科学指导才行。同样对于组织来说，持续改善是一个企业组织获取竞争力的必然途径，如果一个优秀的企业文化里没有持续改善的基因，是难以想象的。

持续改善的本质就是系统地来解决问题，持续改善的5个金原则是： 1）如果发生问题，首先去现场 2）检查发生问题的对象 3）立刻采取暂时性的措施 4）查找问题产生的真正原因 5）使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生， 其实每个优秀的组织几乎也是遵循这样的改善原则来解决每一个问题，而这个5个原则的背后是一种解决问题的严谨性，一种科学的理性精神，改善起点在于现场，因为现场是发生事件的地方，有活生生的数据和问题要素，就像刑事案件的现场有神灵保护一样。

高德拉特的系统制约理论也认为，衡量一个组织进步的标志是看这个组织是否在处理新的问题。如果一个组织被旧有的问题所困扰，可以说这个组织并没有持续改善的基因，而是在原有的水平上徘徊。高德拉特认为一个组织的科学的持续改善应该是遵循聚焦五步骤。 1）识别系统的限制（或制约因素） 2）决定如何充分利用系统的限制（挖尽潜能） 3）其他所有的事务配合第二步的决定（非制约因素要迁就或服从制约因素） 4）提升系统的限制（提升能力） 5）回到第一步，不容许“惰性”成为系统限制。当打破系统的制约瓶颈，那么瓶颈就会转移，系统进步了，也就意味着要着手解决新的问题。所以TOC系统制约理论也是持续的循环的系统改善过程。

取得Kaizen持续改善的成功要素在于： 1）质量 2）所有人的努力、介入 3）自愿改变 4）沟通。

质量改善的追求是永无止境的，而所有人的努力介入和自愿改变和沟通才能够保证系统性的改善，持续性的改善，自主的改善。 质量是由客户的需求所决定的，但是客户的需求往往是多方面的，不确定的，客户往往无法明确具体描述想要的需求是什么，相反对不想要的特征倒是可以描述一大堆出来。 大部分人承认解决问题是工作的本质，持续改善更是企业永续经营的灵魂，人活着的最积极向上的精神大概也是持续改善，当积极向上的持续改善成为员工习惯的时候也就意味着员工的幸福指数非常高，让企业成为持续改善的平台也应该是每个优秀经营者的使命。

企业如何成为一个人人参与的持续改善的平台，我们总结几点需要我们每个经营者努力推进的要素：

1）当然需要有经营目标，有阶段性改善的重点 2）不用说也要有推进的组织 3）激励现场的每个人根据目标和职责发现问题，对问题究根问底找出真正原因 4）激励全员参与针对问题提出合理化建议 5）问题解决有良好的上爬机制和关注机制 6）组织按照优先重要度合理分配组织有限资源，建立持续改善小组 按项目方式推进 7）完善每个流程和过程，减少和消灭浪费， 对诊断和检测积极反馈 8）鼓励员工对改善经验进行积极分享 9）激励内部的积极协作和责任互补 10）创造一个欣赏发现员工优势和宽松的创新&持续改善环境 11）问题和进步都可以可视化出来 12）最后积极协助上下游产业链进行改善

所有的组织持续改善活动的最终目的一定是帮助企业组织建立细分市场上的决定性竞争优势！

大野耐一说：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功！持续改善意味着连续取得小的进步，改善，持续改善意味着自主改善，意味着组织的每个成员自愿参与的改善，持续改善意味着成为员工的一种工作生活方式和行为习惯，丰田生产方式可以归纳成一句化，按照需求拉动生产，并且做到不做无用功，或者说做到杜绝浪费。要做到这一点，只有持续改善才能做到。

美国人赋予持续改善一个日语发音的英文词：Kaizen，改善意味着改变成更好的意思，改变并不意味者改善，改善一定意味着在某个地方发生了改变，这个改变带来了整体的改善。持续改善从特征上看是渐进的，不显著的，长期的连续的微小的改善，是全员自愿参与的，是改善的系统工程。这些特征有点像是老子讲的上善若水，为什么滴水可以穿石，源于水的持续改善。持续改善的本质归根结底是持续养成的组织行为习惯，或者说是一种生活的哲学方式，更抽象地说是一种企业文化。

本文讲的并不是丰田的生产方式，对于个人来说，哪怕起点就是天才，例如一个顶级的跨栏运动员刘翔或者顶级的钢琴家郎朗，都需要经过刻苦训练的持续改善，并且还要有良师教练来科学指导才行。同样对于组织来说，持续改善是一个企业组织获取竞争力的必然途径，如果一个优秀的企业文化里没有持续改善的基因，是难以想象的。

持续改善的本质就是系统地来解决问题，持续改善的5个金原则是： 1）如果发生问题，首先去现场 2）检查发生问题的对象 3）立刻采取暂时性的措施 4）查找问题产生的真正原因 5）使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生， 其实每个优秀的组织几乎也是遵循这样的改善原则来解决每一个问题，而这个5个原则的背后是一种解决问题的严谨性，一种科学的理性精神，改善起点在于现场，因为现场是发生事件的地方，有活生生的数据和问题要素，就像刑事案件的现场有神灵保护一样。

高德拉特的系统制约理论也认为，衡量一个组织进步的标志是看这个组织是否在处理新的问题。如果一个组织被旧有的问题所困扰，可以说这个组织并没有持续改善的基因，而是在原有的水平上徘徊。高德拉特认为一个组织的科学的持续改善应该是遵循聚焦五步骤。 1）识别系统的限制（或制约因素） 2）决定如何充分利用系统的限制（挖尽潜能） 3）其他所有的事务配合第二步的决定（非制约因素要迁就或服从制约因素） 4）提升系统的限制（提升能力） 5）回到第一步，不容许“惰性”成为系统限制。当打破系统的制约瓶颈，那么瓶颈就会转移，系统进步了，也就意味着要着手解决新的问题。所以TOC系统制约理论也是持续的循环的系统改善过程。

取得Kaizen持续改善的成功要素在于： 1）质量 2）所有人的努力、介入 3）自愿改变 4）沟通。

质量改善的追求是永无止境的，而所有人的努力介入和自愿改变和沟通才能够保证系统性的改善，持续性的改善，自主的改善。 质量是由客户的需求所决定的，但是客户的需求往往是多方面的，不确定的，客户往往无法明确具体描述想要的需求是什么，相反对不想要的特征倒是可以描述一大堆出来。 大部分人承认解决问题是工作的本质，持续改善更是企业永续经营的灵魂，人活着的最积极向上的精神大概也是持续改善，当积极向上的持续改善成为员工习惯的时候也就意味着员工的幸福指数非常高，让企业成为持续改善的平台也应该是每个优秀经营者的使命。

企业如何成为一个人人参与的持续改善的平台，我们总结几点需要我们每个经营者努力推进的要素：

1）当然需要有经营目标，有阶段性改善的重点 2）不用说也要有推进的组织 3）激励现场的每个人根据目标和职责发现问题，对问题究根问底找出真正原因 4）激励全员参与针对问题提出合理化建议 5）问题解决有良好的上爬机制和关注机制 6）组织按照优先重要度合理分配组织有限资源，建立持续改善小组 按项目方式推进 7）完善每个流程和过程，减少和消灭浪费， 对诊断和检测积极反馈 8）鼓励员工对改善经验进行积极分享 9）激励内部的积极协作和责任互补 10）创造一个欣赏发现员工优势和宽松的创新&持续改善环境 11）问题和进步都可以可视化出来 12）最后积极协助上下游产业链进行改善

所有的组织持续改善活动的最终目的一定是帮助企业组织建立细分市场上的决定性竞争优势！