领导力大师说约翰·阿代尔说、人们总是愿意追随有愿景的领导人。愿景顾名思义是大家愿意希望看到的情景，愿景可以驱动一个人全身心投入去奉献去实现目标。毕竟愿景不是一个可以靠欺骗和强迫命令的方式来获得员工的认同的廉价工具，而是经营者或领导者用来自问的问题。奉献投入与被迫工作有着微妙而巨大的差别。所以领导者应该扪心自问，自己设定的愿景是否真的首先可以让自己废寝忘食，是否真的可以让自己不要一分钱回报遇到困难挫折也会持之以恒为之努力，这种愿景应该是和自己的血液融为一体，如果做不到，我想这种愿景只是挂在墙上的口号而已，即使从自己的口中说出来也缺乏热情和感染力，而且员工也看不到领导者身先士卒的行动榜样。

　　领导者要有人真心真意追随才能称为领导，卓越领导者自身充满热情，在通往愿景的道路上，面对问题和障碍能够保持积极态度和发挥智慧来克服和超越，同时这种积极精神能够感染激励追随者不断自我超越。领导者容易与管理者混淆，虽然领导者很多时候也是管理者，管理者通常与统计数字相伴随，通过科学方法找到问题所在，管理者更多是关心PDCA计划与控制的职能，管理者更加倾向于完成一个明确的目标，而领导者与管理者的差别就是在别人没有意识的时候，根据自身情况以及环境的变化，从模糊制定出明确目标，同时唤醒团队共同认同这个目标。管理者经常会用胡萝卜大棒，而领导者比较少用胡萝卜大棒，只是偶尔用之，更多的是率先垂范，以身作则，同时激发追随者的信心，让其产生激情与责任的承诺。追根究底，追随着看似是追随真实的领导者个体，其实是追随着那个融入领导者的血液和行为习惯的愿景，不是吗？历史不也常有伟大的领导者在晚年末期当和自己早年奋斗的初心愿景相违背的时候，被部属抛弃而成为孤家寡人的现象。

　 　　约翰·阿代尔定义领导人必须满足三个要素：第一个要素是完成任务，第二个要素是构建团队，第三个要素是激励团队成员发展，领导者善于平衡这三个要素，厚此薄彼常常会损害你所关注的重点要素，领导者常常需要跳出来站在更高的高度来平衡三个要素，防止自己陷进去哪个要素难以自拔。

　 　　领导者首先善于自我激励，领导者内心指导要激励别人，得先真正激励自己，领导者知道人们擅长做他们喜欢的事情同时也喜欢自己擅长做的事情；

　 　　领导者善于挑选具备米开朗琪罗动机（工作本身对于意大利著名画家米开朗琪罗就是最大的激励，而不是外界评价）的自燃人，因为工作越复杂，组织越需要具备米开朗琪罗动机的自燃人。

　 　　领导者知道任务本身就意味着困难和苛求，领导者也知道永远不要害怕设定现实可行但是具备挑战性的有野心的目标，领导者内心方向清晰从而才能把有野心的目标分解成切实可行，有时间限制的，可衡量的中程目标，领导者知道要克服所有人往往设定简单目标的惰性习惯的重要性，所以会不断高标准严格要求把该做的事情做好；

　 　　领导者知道前途漫漫，所以要通过类似进度条的一点一滴反馈让努力者知道他们正在前进，正在取得进步或者停滞，只有这样才能够激发大家完成工作的渴望斗志；

　　领导者知道团队是由一个个独立个体组成的，每个个体在不同阶段不同背景不同经历下追求的侧重点是不同的，领导者知道区别对待关心员工的个人需求是最能够激励人心的，优秀的领导者懂得倾听、知道单独辅导和沟通对一个人建立信心帮助其成长的重要性；

　 　　领导者深谙人性本质、知道金钱对人性激励的重要作用，所以会努力提高报酬，同时也意识到金钱的递减效应，和绩效挂钩的浮动金钱容易造成内心的不安全，认识到人性当金钱变少时容易归咎外界责怪别人的倾向，毕竟人性希望作为保障因素的工资是固定的，而有部分与业绩挂钩的浮动奖金；

　 　　领导者知道认同感往往比金钱还能够更有力地激励人，领导者知道标有数量的金钱往往会引导人相互比较而引起不满，所以领导者要常常怀有感恩之心，真诚地感谢带来贡献的团队成员，这些成员更普遍需要依据事实来获得某种荣誉感的认同，稻盛和夫先生就是这样一个深谙人性本质的经营大师，更多的是用荣誉而非金钱来奖励做出贡献和成长的阿米巴组织或个人；

　 　　从上述的七个角度来看，稻盛和夫先生是一个让人愿意追随的伟大领导者，稻盛先生的八字真言“提升心性拓展经营”就充分概括领导者的自我修炼成长之路。

　 　　总结来说、领导者是用心来平衡对待任务、团队与个人三个要素的人，领导者用心自我激励，用心挑选自燃人，用心设定团队目标，用心反馈进展，用心倾听指导个体，用心提高报酬，用心感恩认同。

　 　　如果一句话概括：持续改善的卓越领导力就是时时刻刻致良知的知行合一！

　　领导力大师说约翰·阿代尔说、人们总是愿意追随有愿景的领导人。愿景顾名思义是大家愿意希望看到的情景，愿景可以驱动一个人全身心投入去奉献去实现目标。毕竟愿景不是一个可以靠欺骗和强迫命令的方式来获得员工的认同的廉价工具，而是经营者或领导者用来自问的问题。奉献投入与被迫工作有着微妙而巨大的差别。所以领导者应该扪心自问，自己设定的愿景是否真的首先可以让自己废寝忘食，是否真的可以让自己不要一分钱回报遇到困难挫折也会持之以恒为之努力，这种愿景应该是和自己的血液融为一体，如果做不到，我想这种愿景只是挂在墙上的口号而已，即使从自己的口中说出来也缺乏热情和感染力，而且员工也看不到领导者身先士卒的行动榜样。

　　领导者要有人真心真意追随才能称为领导，卓越领导者自身充满热情，在通往愿景的道路上，面对问题和障碍能够保持积极态度和发挥智慧来克服和超越，同时这种积极精神能够感染激励追随者不断自我超越。领导者容易与管理者混淆，虽然领导者很多时候也是管理者，管理者通常与统计数字相伴随，通过科学方法找到问题所在，管理者更多是关心PDCA计划与控制的职能，管理者更加倾向于完成一个明确的目标，而领导者与管理者的差别就是在别人没有意识的时候，根据自身情况以及环境的变化，从模糊制定出明确目标，同时唤醒团队共同认同这个目标。管理者经常会用胡萝卜大棒，而领导者比较少用胡萝卜大棒，只是偶尔用之，更多的是率先垂范，以身作则，同时激发追随者的信心，让其产生激情与责任的承诺。追根究底，追随着看似是追随真实的领导者个体，其实是追随着那个融入领导者的血液和行为习惯的愿景，不是吗？历史不也常有伟大的领导者在晚年末期当和自己早年奋斗的初心愿景相违背的时候，被部属抛弃而成为孤家寡人的现象。

　 　　约翰·阿代尔定义领导人必须满足三个要素：第一个要素是完成任务，第二个要素是构建团队，第三个要素是激励团队成员发展，领导者善于平衡这三个要素，厚此薄彼常常会损害你所关注的重点要素，领导者常常需要跳出来站在更高的高度来平衡三个要素，防止自己陷进去哪个要素难以自拔。

　 　　领导者首先善于自我激励，领导者内心指导要激励别人，得先真正激励自己，领导者知道人们擅长做他们喜欢的事情同时也喜欢自己擅长做的事情；

　 　　领导者善于挑选具备米开朗琪罗动机（工作本身对于意大利著名画家米开朗琪罗就是最大的激励，而不是外界评价）的自燃人，因为工作越复杂，组织越需要具备米开朗琪罗动机的自燃人。

　 　　领导者知道任务本身就意味着困难和苛求，领导者也知道永远不要害怕设定现实可行但是具备挑战性的有野心的目标，领导者内心方向清晰从而才能把有野心的目标分解成切实可行，有时间限制的，可衡量的中程目标，领导者知道要克服所有人往往设定简单目标的惰性习惯的重要性，所以会不断高标准严格要求把该做的事情做好；

　 　　领导者知道前途漫漫，所以要通过类似进度条的一点一滴反馈让努力者知道他们正在前进，正在取得进步或者停滞，只有这样才能够激发大家完成工作的渴望斗志；

　　领导者知道团队是由一个个独立个体组成的，每个个体在不同阶段不同背景不同经历下追求的侧重点是不同的，领导者知道区别对待关心员工的个人需求是最能够激励人心的，优秀的领导者懂得倾听、知道单独辅导和沟通对一个人建立信心帮助其成长的重要性；

　 　　领导者深谙人性本质、知道金钱对人性激励的重要作用，所以会努力提高报酬，同时也意识到金钱的递减效应，和绩效挂钩的浮动金钱容易造成内心的不安全，认识到人性当金钱变少时容易归咎外界责怪别人的倾向，毕竟人性希望作为保障因素的工资是固定的，而有部分与业绩挂钩的浮动奖金；

　 　　领导者知道认同感往往比金钱还能够更有力地激励人，领导者知道标有数量的金钱往往会引导人相互比较而引起不满，所以领导者要常常怀有感恩之心，真诚地感谢带来贡献的团队成员，这些成员更普遍需要依据事实来获得某种荣誉感的认同，稻盛和夫先生就是这样一个深谙人性本质的经营大师，更多的是用荣誉而非金钱来奖励做出贡献和成长的阿米巴组织或个人；

　 　　从上述的七个角度来看，稻盛和夫先生是一个让人愿意追随的伟大领导者，稻盛先生的八字真言“提升心性拓展经营”就充分概括领导者的自我修炼成长之路。

　 　　总结来说、领导者是用心来平衡对待任务、团队与个人三个要素的人，领导者用心自我激励，用心挑选自燃人，用心设定团队目标，用心反馈进展，用心倾听指导个体，用心提高报酬，用心感恩认同。

　 　　如果一句话概括：持续改善的卓越领导力就是时时刻刻致良知的知行合一！