1

衡量的标准制定不当

公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进具体业务的加速发展。然而，如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入到实际执行阶段，经常会导致意想不到的后果。

举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？比如，若单纯的计算业绩总额，往往会出现员工私自将最终价格降到底线，为促使交易完成无所不用其极，只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润，早已无人在意。

这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。 2

奖励措施存有上限

通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。

举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢？即使一位很出色的销售人员，也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说，达到再高的等级也没什么实际意义（更多的物质收获）。

其实激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理，最终结果就是显而易见的，没有人能超过这个上限。如此以来，这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。

3

没有平衡奖励与风险

如果业务很简单而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。

举例来说，如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候，公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，可能会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。

如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，这样一来，销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上，甚至没有动力维护现有客户。毕竟，相比起现有客户流失带来的损失，他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果这样的情况出现，一定会影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。所以，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，都应该是如此。

4

协调不力导致内部冲突

当然，冲突属于非常难于避免的问题。毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。

举例来说，同一个项目中，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作——项目最后的收尾和完成工作。因为这样他们可以开出发票来，进而获得应有的奖励。而运营人员在意的是让工作看上去正在完成——尽一切可能让项目保持在高效运行状况，因为这是其激励计划的基础所在。

基于这些分工不同，各部门之间冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。

5

眼界狭隘不看大局

为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分之上。

实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提高程度。或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。

原文来源：总裁培训

1

衡量的标准制定不当

公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进具体业务的加速发展。然而，如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入到实际执行阶段，经常会导致意想不到的后果。

举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？比如，若单纯的计算业绩总额，往往会出现员工私自将最终价格降到底线，为促使交易完成无所不用其极，只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润，早已无人在意。

这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。 2

奖励措施存有上限

通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。

举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢？即使一位很出色的销售人员，也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说，达到再高的等级也没什么实际意义（更多的物质收获）。

其实激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理，最终结果就是显而易见的，没有人能超过这个上限。如此以来，这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。

3

没有平衡奖励与风险

如果业务很简单而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。

举例来说，如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候，公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，可能会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。

如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，这样一来，销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上，甚至没有动力维护现有客户。毕竟，相比起现有客户流失带来的损失，他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果这样的情况出现，一定会影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。所以，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，都应该是如此。

4

协调不力导致内部冲突

当然，冲突属于非常难于避免的问题。毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。

举例来说，同一个项目中，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作——项目最后的收尾和完成工作。因为这样他们可以开出发票来，进而获得应有的奖励。而运营人员在意的是让工作看上去正在完成——尽一切可能让项目保持在高效运行状况，因为这是其激励计划的基础所在。

基于这些分工不同，各部门之间冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。

5

眼界狭隘不看大局

为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分之上。

实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提高程度。或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。

原文来源：总裁培训