案例背景：A公司是一家日本投资的制造工厂，经过了多年的发展，现在已有员工1000多人，并且在全国其他地方建立了办事处。

　　该公司人力资源部现在有10个人具体的分工如下：

　　经理1人；

　　负责培训1人，直接向经理汇报；

　　副主管1人，下辖招聘2人，劳资（制度、合同）2人；

　　副主管1人，下辖薪酬（考勤、档案）2人，绩效1人，企业文化1人。

　　该公司在人力资源管理上凸现了一些问题：如人员流动大，招聘压力大，发生劳资纠纷次数多，工伤多，员工工作效率下降等等。公司高层认为，人力资源部的工作没有发挥到专业的作用，于是，建立招聘一名比较专业的主管来进行部门内部的改革。

　　由于1名副主管在孕期，另一名副主管是由于年资的关系熬上来的。其他的工作人员，由于薪资的关系，所以招聘的都是以应届生来培养的。该部门的人员流动率也是比较大，部门的很多好的工作没有能传承下来。经理也想招一个主管，以便在副主管休产假时，能接替副主管的工作。

　　假如你应聘上了该公司的人事主管，你会怎么开展工作呢？

　　这里面可以改善的空间很大，可以做的动作也很多，但毫无疑问，需要用到培训这个良药。

　　从案例中提出的问题点，我们发现很多培训的需求，如：

　　1、 任职人员的能力不足，需要提升；

　　2、 劳动法律的培训，预防和正确处理劳资纠纷；

　　3、 面试技术，提高面试的合格率；

　　4、 问题员工的管理；

　　5、 职业生涯规划；等等。

　　总体还是可以归结为，提升从业人员的专业能力。

　　如果从这个需求出发，我们会得到什么呢？应该如何开展培训呢？　　

　　面对专业人员的能力提升这个话题，可以想到的培训课程有很多，按照人力资源六大模块来说，就分很多培训了，也可以参加人力资源管理师的资格培训，系统的学习。但是这样的培训有用吗？耗费时间和金钱，能不能耗得起呢？

　　所以，我不考虑这些。因为做了这些培训，也不一定能收到想要的效果。那么，我们想要的效果是什么呢？肯定是觉得工作中的问题？

　　那么，工作中的问题又是什么呢？我们又该如何去解决？

　　所以，找准了问题，才能招到解决问题的方法。

　　我们尝试问题导向式的培训，看看有没有破解的方法。

　　首先，我们召集部门所有人，在一个周末，集中在一个安静的地方，一起来开展这个培训。　

　　问题导向式培训六大步骤：

　　第一阶段：问题聚焦。

　　我们开展培训的目的是通过提升从业人员的能力来解决公司产生的人事问题，所以要聚焦到人事问题上？那么人事究竟出现了什么问题呢？需要进一步分析　

　　第二阶段：制约因素清单。

　　制约因素，也可以称为问题点，用不良事件这个词会更好。利用脑力激荡的方法，列出在工作中产生的不良事件，包括：人员流动大，招聘压力大，发生劳资纠纷次数多，工伤多，员工工作效率下降，从业员专业能力不够等等。　

　　第三阶段：找出根源问题。

　　根据列出的不良事件清单，鼓励在培训的各位，用逻辑的方法，通过分析制约因素之间的因果联系，找出问题的根源（问题根源是指产生这些不良事件的深层次的触发问题）。

　　举个例子：人员流动大和招聘压力大，这两个不良事件的因果关系是：因为有人员的流动，所以才会产生招聘，流动越大，招聘工作就越多。所以，人员流动是根，招聘是树干。

　　再加入工伤多这个不良事件：公司的工作环境不安全，连员工最基本的安全需要都没有解决，肯定会造成人员流动大。工伤多是根，人员流动是树干。

　　经过对不良事件的分析，我们清晰的发现，员工的专业能力不是根源问题，问题集中在员工的满意度上。

　　第四阶段：解决根源问题。

　　问题的根源在员工满意度上，确实有很多的办法来提升员工的满意度，比如说增加薪酬、改善工作环境、改善工作氛围等等，都可以取得很好的效果。同时在提供员工满意度上，我们需要有哪些能力，并且针对这些能力，应如何培训，也就产生了更具体的培训需求。

　　第五阶段：制定行动方案。

　　在经理的带领下，大家一起来制定行动的方案。先做大的方案，然后在大方案的基础上分解成小方案。方案制定后，相互检视方案，把方案做的既能整合，又能分散，各人有自己的具体的工作，也要有进度和达成衡量目标。自己参与制定的方案，方案更具体，也就更有执行力。　

　　第六阶段：方案修正。

　　在方案实施一段时间后，监测方案是否运作正常，是否产生了新的不良事件。

　　培训在第五个阶段已经完成了，第六个阶段是培训效果的转化问题。作为人事主管来讲，这个阶段也尤为重要，整个培训和改革的成效也是看成果的转换了。

• 作者|钟文机
• 来源|中人网

　　案例背景：A公司是一家日本投资的制造工厂，经过了多年的发展，现在已有员工1000多人，并且在全国其他地方建立了办事处。

　　该公司人力资源部现在有10个人具体的分工如下：

　　经理1人；

　　负责培训1人，直接向经理汇报；

　　副主管1人，下辖招聘2人，劳资（制度、合同）2人；

　　副主管1人，下辖薪酬（考勤、档案）2人，绩效1人，企业文化1人。

　　该公司在人力资源管理上凸现了一些问题：如人员流动大，招聘压力大，发生劳资纠纷次数多，工伤多，员工工作效率下降等等。公司高层认为，人力资源部的工作没有发挥到专业的作用，于是，建立招聘一名比较专业的主管来进行部门内部的改革。

　　由于1名副主管在孕期，另一名副主管是由于年资的关系熬上来的。其他的工作人员，由于薪资的关系，所以招聘的都是以应届生来培养的。该部门的人员流动率也是比较大，部门的很多好的工作没有能传承下来。经理也想招一个主管，以便在副主管休产假时，能接替副主管的工作。

　　假如你应聘上了该公司的人事主管，你会怎么开展工作呢？

　　这里面可以改善的空间很大，可以做的动作也很多，但毫无疑问，需要用到培训这个良药。

　　从案例中提出的问题点，我们发现很多培训的需求，如：

　　1、 任职人员的能力不足，需要提升；

　　2、 劳动法律的培训，预防和正确处理劳资纠纷；

　　3、 面试技术，提高面试的合格率；

　　4、 问题员工的管理；

　　5、 职业生涯规划；等等。

　　总体还是可以归结为，提升从业人员的专业能力。

　　如果从这个需求出发，我们会得到什么呢？应该如何开展培训呢？　　

　　面对专业人员的能力提升这个话题，可以想到的培训课程有很多，按照人力资源六大模块来说，就分很多培训了，也可以参加人力资源管理师的资格培训，系统的学习。但是这样的培训有用吗？耗费时间和金钱，能不能耗得起呢？

　　所以，我不考虑这些。因为做了这些培训，也不一定能收到想要的效果。那么，我们想要的效果是什么呢？肯定是觉得工作中的问题？

　　那么，工作中的问题又是什么呢？我们又该如何去解决？

　　所以，找准了问题，才能招到解决问题的方法。

　　我们尝试问题导向式的培训，看看有没有破解的方法。

　　首先，我们召集部门所有人，在一个周末，集中在一个安静的地方，一起来开展这个培训。　

　　问题导向式培训六大步骤：

　　第一阶段：问题聚焦。

　　我们开展培训的目的是通过提升从业人员的能力来解决公司产生的人事问题，所以要聚焦到人事问题上？那么人事究竟出现了什么问题呢？需要进一步分析　

　　第二阶段：制约因素清单。

　　制约因素，也可以称为问题点，用不良事件这个词会更好。利用脑力激荡的方法，列出在工作中产生的不良事件，包括：人员流动大，招聘压力大，发生劳资纠纷次数多，工伤多，员工工作效率下降，从业员专业能力不够等等。　

　　第三阶段：找出根源问题。

　　根据列出的不良事件清单，鼓励在培训的各位，用逻辑的方法，通过分析制约因素之间的因果联系，找出问题的根源（问题根源是指产生这些不良事件的深层次的触发问题）。

　　举个例子：人员流动大和招聘压力大，这两个不良事件的因果关系是：因为有人员的流动，所以才会产生招聘，流动越大，招聘工作就越多。所以，人员流动是根，招聘是树干。

　　再加入工伤多这个不良事件：公司的工作环境不安全，连员工最基本的安全需要都没有解决，肯定会造成人员流动大。工伤多是根，人员流动是树干。

　　经过对不良事件的分析，我们清晰的发现，员工的专业能力不是根源问题，问题集中在员工的满意度上。

　　第四阶段：解决根源问题。

　　问题的根源在员工满意度上，确实有很多的办法来提升员工的满意度，比如说增加薪酬、改善工作环境、改善工作氛围等等，都可以取得很好的效果。同时在提供员工满意度上，我们需要有哪些能力，并且针对这些能力，应如何培训，也就产生了更具体的培训需求。

　　第五阶段：制定行动方案。

　　在经理的带领下，大家一起来制定行动的方案。先做大的方案，然后在大方案的基础上分解成小方案。方案制定后，相互检视方案，把方案做的既能整合，又能分散，各人有自己的具体的工作，也要有进度和达成衡量目标。自己参与制定的方案，方案更具体，也就更有执行力。　

　　第六阶段：方案修正。

　　在方案实施一段时间后，监测方案是否运作正常，是否产生了新的不良事件。

　　培训在第五个阶段已经完成了，第六个阶段是培训效果的转化问题。作为人事主管来讲，这个阶段也尤为重要，整个培训和改革的成效也是看成果的转换了。

• 作者|钟文机
• 来源|中人网