这几天遇到几个企业管理的Case，帮客户解决了一些管理上的问题，甚至帮助一位朋友挽救了他们濒临崩溃的核心团队，本来想负能量爆棚的写一篇《李渊那么能干，为什么李世民还是干翻了李渊》，但想了想不太好，于是从其它的角度描述一下三个通用的价值观，我也认为这是HR团队长期的三个职责，需要放入HR团队的考核指标。
自我价值观：求之于势，勿责于人
孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，过分的强调人，应该合理的量才用人，利用和创造必胜的态势。因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
在公司管理中，使得一个人或部分人偏离向心的原因很多，但归根结底，是由于一件事情的核心领导者的目标是赢得战争，却放弃了对”善战者“这一定位的追求，把责任推给某个或某小部分人，使他们承担所有的失败的恶果。如果这样的价值观层层传递下去，在做一个事情之前都要想好谁来背锅，这个事情就不用干了，肯定不会有好的结果。
喜欢这么干的这类领导者，往往是过去某些战场曾经成功过，但没有进一步的学习和布局，也没有对外界的新的变化的把屋，更谈不上对事态的不断演化的实时判断，只有对当局静态的分析和经验的强行复盘。把之前用同一套方法打赢的战斗经验强用于现在的新的战场之上，如果没有赢或没有出现有利的态势，就一定是负责人不行，要换负责人。
这往往是很多团队问题的根源，所以，年底我们谈招聘，谈选拨，谈干部的任用，除了原来的技术/任职硬素质的”选、用、育、留“之外，要加一个重要的的考核条件，那就是你选的将、点的兵，有没有对“善战者”这个目标的追求，有没有“求之于势、勿责于人”这个境界的理解，有整个的领导团队的价值观。把深度的思考，通盘的判断放在第一位，而不是成天的“期待人、构成人、评价人、开掉人”。
群体价值观：讲群体贡献，不强化个人特权。
在企业发展中，可能会有一个人很符合企业的要求，在一定阶段内给企业带来很大的贡献，而一般的领导，往往对这人是器重，在各种场合都树立这个标杆，这个人也会扶摇直上。如，华为、联想，早期都有这样的Case，后来也几乎酿成很大的管理灾难。
实际上，如果因此给他过大的权利，过高的赞誉，不仅不利于公司的发展，甚至也有可能因此而毁了他的个人的人生。对于再满意的人，一定要考核他个人战斗力的同时，全面看他能不能分享，能不能育人，给周边的人正能量，boosting一个团队的发展。
此时除了客观地给他相应的报酬和激励外，要考核他的群体价值，这样团队才能稳健，这个人的成就也会更大、能力更全面。记住，能力出众，去掉浮澡，懂得收敛和放纵的年轻人，才是最终无可限量的。
一个人还好，往往不同的阶段，会有不同的个人都轮番做这个角色，在实际发展过程中，企业HR往往在这一点上没有意识，认为有贡献就应该树标杆，于是出现了就有朋友公司刚进C轮就有20位副总裁，工资倒挂3倍的现象，每次都非常”合理的“个人晋升，整个盘子却到了夸张之极的状态。
组织价值观：利益分配合理，不能极化也不能普惠。
公司一般会林林总总搞很多的奖项，生怕放弃激励任何一个能干的人的机会，这个价值观其实很不好。最后发现，大家觉得除了工资外，做任何的事情都需要一个额外的奖励才可以。
朋友说，我推进一个大的项目，HR过来和我讲，不算工资，预算的奖金有130万，一个月搞定，加上工资成本是200万。没有奖金，要2个月半，光工资需要200万，老板你选吧。TMD这个项目我如果找外包的人来做，40天搞定没有讲价的情况下只需要80万。我都怀疑HR和员工，到底是哪个部门是无能的？！他们都是我们组织严格面试过来的优秀的人啊。
所以，利益价值观一旦出现问题，整个团队都会失去战斗力。除了招聘和福利，HR的首要任务，应该是树立整个公司正确的利益价值观，团队和组织都要讲一定的贡献。
事实上，当一个组织树立正确的利益认知，都讲贡献的时候，往往创造更大的价值，在这些创造的价值中合理的分配，团队可能拿到比只追求利益的更大的额度。
总之，一个公司的组成，就是自我价值、群体价值、组织价值来交织而成，通盘的思考才能使公司不断的发展壮大，尤其是上了500人的大公司，一旦上面之一出了大问题，往往决定着公司前途，可能敌人还没有过来打，自己就出问题了。提早重视这三类价值观，可以使得公司沉淀、成长、根叶互促，繁荣发展。
- 作者|常兴龙，原百度移动互联网事业部wise-ecom无线凤巢创始人，百度LBS大数据智能营销BME创始人，现任“薪人薪事”创始人&CEO。
- 来源|微信公众号：SaaS议事厅（ID:gukeyingmeng）
我想提个建议：能否把能用中文表达的地方，尽量别用英文单词？
2017-02-02 23:23