最近冷不丁收到闺蜜S的微信，“真不想干了”，“好烦啊”，“我觉得我不适合管人”......S是个脾气好的姑娘，一个岗位做了五六年终于给提拔主管了，却没想，还没来得及让她请吃饭就想打退堂鼓了。无独有偶，另一位设计院的男蜜也来叨叨，“我现在要管四五个人，多了好多事，但是习惯了什么事都自己来，我知道这样不对，但就是不放心，很累”。一想吧，这两位还真有共同点，都斯文，不多话，喜欢埋头做事，每次民主测评都差不了，这不，就有了晋升的机会，可晋升了，新的问题也来了。
今年做企业员工的职业发展培训，发现老板们首选的课程不是新员工职场适应，不是老员工状态调整，而是管理层培训，特别是对那些刚提拔上来的年轻管理者，可见这群人能否快速成长，带好团队，才是老板最捉急的。
那我们就看看，到底有哪些方法，能帮这些新上任的管理者们尽快适应岗位，达到老板的要求，先看这个经典的人职匹配模型。
这里的“个人”适用于任何一个职场人，概括来说就是，你的能力要符合岗位的要求，才能让组织满意，组织满意了才能给你回报，给你的回报要能满足你的需求，你自己才能满意，你满意了你才会继续努力，让自己更加胜任工作。这是一个环环相扣的过程，哪个点出状况都可能引起失衡、停滞、不满。
开头提到的两位，目前就处在“能力”和“要求”不够匹配的状态，过去只是个普通员工，态度认真，工作负责，一切ok，现在岗位变了，职责变了，对一个人的能力要求也就变了，但是这个变化太突然，没有中间过度，也没有人指导，就容易出现短期的不适应和焦虑。
我们知道，在企业中，不同的岗位都有明确的岗位职责和KPI，却不一定有对应的岗位能力要求清单，即使有胜任力模型，又未必能及时对新上任的管理者进行能力梳理，看看新岗位需要哪些能力？你已经有了哪些能力？你还要着重提升哪些能力？......当这些问题可以被客观而清晰地描述时，你也就知道下一步该怎么做了，你不是天生就不会管人，只是还没学习如何分配工作、如何做绩效沟通；你不是天生就劳碌命，只是还没体验过充分授权、团队协作的快乐。
那么，新上任的管理者焦虑痛苦累，就只是因为自身还缺乏某些能力吗？更深层次的原因可能是：你还停留在普通员工的思维模式，没有认同自己管理者的新身份（上图）。想起自己当年做人力资源，刚提拔个小官，要开始考核员工了，根据老板的要求，一天没写工作日志的就要扣50块，当月就有两个员工被我扣了几百块，通报批评时，我心里那个难过呀，觉得老板真是太坏了（典型的员工思维）......后来HR（坏人）当久了也就习惯了，也明白了：作为一个中层管理者，就是要确保老板意志的传达，规章制度的实施，团队绩效的产出，这就是身份赋予你的使命，和你本身是个好人坏人没有关系。所以一旦你认同了自己新的身份，你允许自己行使新的权力，承担起新的责任，你也就能调动起潜在的能力了，并且，你真的就成长了，成熟了。
在培训中，我们发现，当一个新上任的管理者认识到身份转换和能力差距的问题，就可以很快从焦虑的状态中解放出来，该学习的知识就赶紧补呗，该提升的能力赶紧锻炼呗，其实一开始，谁也不指望你能做得好上天，你能不那么焦虑，放松一点、坦然一点，你就很厉害了。
还有，你知道吗？你管的再好，也还是会有员工BIBIBI的（这就是为什么ta只能当员工），而你的老板，一定会坚决地、义无反顾地支持你（你可是他选出来的人，在替他说话诶）！！
谢谢作者的分享，很精彩。谈点个人粗浅体会。第一，中层管理者并不是真正的管理者，而是高级业务员，这个定位很重要，不仅“中层管理者”要有这种思想，企业真正的管理者更要有这种思想。第二，企业只有一个真正的管理者，此人就是企业规章制度的颁布者，管理的基本工具是规制。第三，企业真正的管理者总是希望“中层管理者”能像自己一样去管理，但事实却是不可能的，因为两者的身份完全不是一回事。第四，一旦企业涉及“放权”问题时，反映的是整个企业管理体系设计问题，而不是“中层管理者”能否大胆“放权”的问题，没有任何人能够“放心”地“放权”。第五，不要把管理问题的症结归结到“中层”身上，你今天解决“中层”张三的问题，明天李四接替张三后又出现同样的问题，那说明你解决问题的办法本身就有问题。
2017-03-22 15:17