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　　在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。先看看以下三个例子：

　　事例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

　　此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

　　此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

　　事例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

　　但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

　　此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

　　事例三：1971年的时候，福特汽车公司生产一款车叫平托车，这个车小巧，耗油量也低，卖的特别便宜，只卖2000美元一辆。但是在1972年，也就是这款车投放市场的第二年，在美国的加利福尼亚的高速公路上，就出现了这么一桩事故。两个年轻人开车，车突然停了，被后面的车追尾了，引发了一场大火，其中一个年轻人当场死掉，另外一个年轻人浑身大面积烧伤住院了。这个活下来的年轻人一纸诉状将福特公司告上法庭。原来平托车在邮箱设计上有一个问题。其他车油箱都是放在后轴承的上面，而平托车是放在下面的。带来的问题就是一旦后车追尾，容易引发油箱的爆裂，甚至是爆炸。而据相关调查发现，福特公司不是不知道平托车设计有毛病，当时的工程师其实已经发现了这个问题，并且将这个问题提交到公司的管理层了。

　　但福特管理层认为交通事故诉讼所可能带来的损失远远低于维修车辆造成的费用。福特汽车公司当时大概生产了1000多万辆汽车，而且知道只要多花11美元，就能够解决这个设计上的问题。如果每一款车多花11美元的话，那么一共的成本是近1.4亿美元，如果不花这11美元的话，任由这个缺陷存在，任由这个交通事故隐患存在的话，大约要死180个人，烧伤180个人，再撞毁大约5000辆轿车，所有的这些都赔完了，才大概5000万美元左右。5000万美金和1.4亿美金一比较，傻子都知道该怎么选择。当时，福特公司“利润第一”的经营理念已经完全压制了这些危险的观点。法律技术上的问题挽救了福特，福特最后虽然赢了官司，其声誉却遭受了重大的打击。

　　此例说明，企业追求利润本无可厚非。但企业在经营决策中，不能只顾利益，忽视伦理道德问题。忽视这些问题会给自己设下陷阱，让决策者和企业深陷其中难以自拔。也告诉人们决策过程应该有所为、有所不为。

　　上述事例说明了：做一个正确经营决策的重要性。决策几乎占了组织和决策者近一半的时间。在这个过程中，巨额资金被白白浪费，但组织确未能从中受益。在决策制定过程中，我们必须根除那种认为决策制定过程充满奥妙的荒谬想法。我们绝不应该把决策的失败归咎于无法控制的外部环境，例如消费者经常变化的消费习惯，而应该理智地分析导致失败的根本原因,因为正是这些失误诱使那些毫无防范的决策者陷入困境。严重的错误往往是由于采用了一些很容易招致失败的决策手段，或者说决策策略。失败带来了一连串的连锁反应，错误形成了陷阱，而陷阱则带来了失败。

　　那么，企业经营中要如何做好决策呢？

　　1.要及时发现问题

　　有发现问题才有可能去解决问题。管理者通常是习惯性地、日复一日地忙碌，不能及时地觉察出潜在问题，甚至与其擦肩而过。当计划执行存在障碍或事情不能按原来设想进展时，本应及时地查找问题并采取行动解决，但某些领导者，并不把找出问题作为自己应尽的责任，反而认为找问'题会耽搁他们做别的事情。事实上，不能察觉和找出问题本身就是管理者的一种失职行为。

　　2.正确的界定问题

　　正确地界定问题是有效决策的第二步。由于事情的表象往往会掩盖其真相，界定问题也是最难的一步。有些管理者很容易被-些令人头疼的事情的表面现象所迷惑，而往往疏于仔细探究现象背后的实质问题。其他诸如直觉迟钝、缺乏经验等，也会使他们难以识别出主要问题。一个尚未搞清真正问题是什么就做出的决策，不可能导致一个令人满意的结果，更不可能是一个卓有成效的决策。结果却是因为后遗症多，往往还需要再做另外的决策去解决这些后遗症。

　　3.慎重选择

　　任何一个问题都会有许多不同的解决方法。果不对不同解决方法进行推敲，就很难得到最优答案。因此，决策时要充分考虑每种选择方案可能引起的后果及影响，尤其要能透过各种表象看问题。如果不能认真地对方案进行分析，未经慎重选择就做决策，有可能贻害无穷。

　　4.进行风险评估

　　每一项决策都需进行成本一收益评价，即这个决策所带来的风险与所能获得成果的评估。如果不进行风险评估，很可能会导致决策成本太高，或者是成本较低但解决问题的办法卜分复杂和后遗症较多。

　　5.切忌重复决策

　　许多管理者把一些相同的、重复发生的问题当作特例来处理。事实上，通过制定有关政策、条例、法规等方法即可更有效地、规范化地解决。对于这种重复发生的问题再重复做出决策，必然是缺乏嗷率的、也是无效的管理。

　　6.不做不必要决策

　　俗话说傻瓜才会闯入天使都害怕的地方这也提出一个善意的忠告。有时，对遇到问题最好的解决方法就是有所不为，什么也不要做，只是观察和等待。尽管问题很少能自己缓解，却也不大可能会变得更坏。在不该采取行动的时候采取行动，只会遭受不必要的风险，费力不讨好。虽然暂时不做任何决策，但必须继续关注事态发展，并抓住应采取行动的时机果断决策。

　　7.果断决策

迅速而非仓促的决策有两个优点:一是为管理者节省更多的时间去纠正那些被证明是错误的初决策;二是使管理者有时间去处理其他问题。

　　8.不要忽视道德问题

　　道德立场的背后，隐藏这一个人的价值观。失败的决策根本没有理解这些价值观。一旦决策者的行为在内部人或外部人眼里产生不道德印象时，即使他们能够避免这些极端反应，也会给自己埋下不信任的种子。

　　9.决策跟进

　　决策必须得到实施才有意义。并非每一个决策都能像预期的那样有效实施。因此，必须对决策实施的过程经常进行监控，以验证事情是否在按设想的那样运行。很多情况下，决策者一旦做出决就很少跟踪而是去做别的事。

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　　在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。先看看以下三个例子：

　　事例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

　　此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

　　此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

　　事例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

　　但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

　　此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

　　事例三：1971年的时候，福特汽车公司生产一款车叫平托车，这个车小巧，耗油量也低，卖的特别便宜，只卖2000美元一辆。但是在1972年，也就是这款车投放市场的第二年，在美国的加利福尼亚的高速公路上，就出现了这么一桩事故。两个年轻人开车，车突然停了，被后面的车追尾了，引发了一场大火，其中一个年轻人当场死掉，另外一个年轻人浑身大面积烧伤住院了。这个活下来的年轻人一纸诉状将福特公司告上法庭。原来平托车在邮箱设计上有一个问题。其他车油箱都是放在后轴承的上面，而平托车是放在下面的。带来的问题就是一旦后车追尾，容易引发油箱的爆裂，甚至是爆炸。而据相关调查发现，福特公司不是不知道平托车设计有毛病，当时的工程师其实已经发现了这个问题，并且将这个问题提交到公司的管理层了。

　　但福特管理层认为交通事故诉讼所可能带来的损失远远低于维修车辆造成的费用。福特汽车公司当时大概生产了1000多万辆汽车，而且知道只要多花11美元，就能够解决这个设计上的问题。如果每一款车多花11美元的话，那么一共的成本是近1.4亿美元，如果不花这11美元的话，任由这个缺陷存在，任由这个交通事故隐患存在的话，大约要死180个人，烧伤180个人，再撞毁大约5000辆轿车，所有的这些都赔完了，才大概5000万美元左右。5000万美金和1.4亿美金一比较，傻子都知道该怎么选择。当时，福特公司“利润第一”的经营理念已经完全压制了这些危险的观点。法律技术上的问题挽救了福特，福特最后虽然赢了官司，其声誉却遭受了重大的打击。

　　此例说明，企业追求利润本无可厚非。但企业在经营决策中，不能只顾利益，忽视伦理道德问题。忽视这些问题会给自己设下陷阱，让决策者和企业深陷其中难以自拔。也告诉人们决策过程应该有所为、有所不为。

　　上述事例说明了：做一个正确经营决策的重要性。决策几乎占了组织和决策者近一半的时间。在这个过程中，巨额资金被白白浪费，但组织确未能从中受益。在决策制定过程中，我们必须根除那种认为决策制定过程充满奥妙的荒谬想法。我们绝不应该把决策的失败归咎于无法控制的外部环境，例如消费者经常变化的消费习惯，而应该理智地分析导致失败的根本原因,因为正是这些失误诱使那些毫无防范的决策者陷入困境。严重的错误往往是由于采用了一些很容易招致失败的决策手段，或者说决策策略。失败带来了一连串的连锁反应，错误形成了陷阱，而陷阱则带来了失败。

　　那么，企业经营中要如何做好决策呢？

　　1.要及时发现问题

　　有发现问题才有可能去解决问题。管理者通常是习惯性地、日复一日地忙碌，不能及时地觉察出潜在问题，甚至与其擦肩而过。当计划执行存在障碍或事情不能按原来设想进展时，本应及时地查找问题并采取行动解决，但某些领导者，并不把找出问题作为自己应尽的责任，反而认为找问'题会耽搁他们做别的事情。事实上，不能察觉和找出问题本身就是管理者的一种失职行为。

　　2.正确的界定问题

　　正确地界定问题是有效决策的第二步。由于事情的表象往往会掩盖其真相，界定问题也是最难的一步。有些管理者很容易被-些令人头疼的事情的表面现象所迷惑，而往往疏于仔细探究现象背后的实质问题。其他诸如直觉迟钝、缺乏经验等，也会使他们难以识别出主要问题。一个尚未搞清真正问题是什么就做出的决策，不可能导致一个令人满意的结果，更不可能是一个卓有成效的决策。结果却是因为后遗症多，往往还需要再做另外的决策去解决这些后遗症。

　　3.慎重选择

　　任何一个问题都会有许多不同的解决方法。果不对不同解决方法进行推敲，就很难得到最优答案。因此，决策时要充分考虑每种选择方案可能引起的后果及影响，尤其要能透过各种表象看问题。如果不能认真地对方案进行分析，未经慎重选择就做决策，有可能贻害无穷。

　　4.进行风险评估

　　每一项决策都需进行成本一收益评价，即这个决策所带来的风险与所能获得成果的评估。如果不进行风险评估，很可能会导致决策成本太高，或者是成本较低但解决问题的办法卜分复杂和后遗症较多。

　　5.切忌重复决策

　　许多管理者把一些相同的、重复发生的问题当作特例来处理。事实上，通过制定有关政策、条例、法规等方法即可更有效地、规范化地解决。对于这种重复发生的问题再重复做出决策，必然是缺乏嗷率的、也是无效的管理。

　　6.不做不必要决策

　　俗话说傻瓜才会闯入天使都害怕的地方这也提出一个善意的忠告。有时，对遇到问题最好的解决方法就是有所不为，什么也不要做，只是观察和等待。尽管问题很少能自己缓解，却也不大可能会变得更坏。在不该采取行动的时候采取行动，只会遭受不必要的风险，费力不讨好。虽然暂时不做任何决策，但必须继续关注事态发展，并抓住应采取行动的时机果断决策。

　　7.果断决策

迅速而非仓促的决策有两个优点:一是为管理者节省更多的时间去纠正那些被证明是错误的初决策;二是使管理者有时间去处理其他问题。

　　8.不要忽视道德问题

　　道德立场的背后，隐藏这一个人的价值观。失败的决策根本没有理解这些价值观。一旦决策者的行为在内部人或外部人眼里产生不道德印象时，即使他们能够避免这些极端反应，也会给自己埋下不信任的种子。

　　9.决策跟进

　　决策必须得到实施才有意义。并非每一个决策都能像预期的那样有效实施。因此，必须对决策实施的过程经常进行监控，以验证事情是否在按设想的那样运行。很多情况下，决策者一旦做出决就很少跟踪而是去做别的事。

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