组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程，是企业有效管理的必备手段，也是人力资源部门首要工作内容。通过有效的组织设计，一方面为企业搭建管理的平台；另一方面，为人才提供发挥作用、创造绩效，从而得到组织认可的平台，其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
由于组织结构的变革所面对的情况是既定的，人员是既定的，组织架构是既定的，企业文化是既定的，企业的管理习惯是既定的等等，在进行组织再设计时就必须考虑这些既有的情况。
而且往往在组织变革的同时可能还有伴随管理机制和管理制度的变革，如薪酬制度的变革、选人用人制度的变革、绩效管理机制的变革、员工职业发展通道的完善等等，在这种情况下，变革必须考虑到既有的情况，尤其要考虑现有人员的承受能力。
“方型轮胎”理论对我们是有启示的：辆装满货物的车，前面有很多人拉，后面很多人推，尽管大家都很吃力，但车子行走的还是很缓慢。什么原因？因为车轮是方形的。如果将轮胎换成圆的，其摩擦系数最小，会更省力、效率会大大提高。
但如果一下子换成圆的，很可能车子都没了——因为会有很多人用不上了，他们会失去原有的工作和收入。这种情况下，车子本身可能就被破坏了。比较好的方法是一步一步地来，如先将车轮搞成八边形的，过一段再搞成十六边形的，慢慢做圆，人员也慢慢减下来。
当年联想在组织变革中就考虑了这个问题，叫“拐大弯”。此外对那些过去有功劳，现在需要下来的人给他们“金子降落伞”。
在实际操作中一般应准备几套方案，一是可以设计一个比较理想的设计方案，二是根据现有情况设计一个过渡方案，再制定一个逐步达到理想方案的几年计划。
根据以上组织设计的基本原则和特别应当关注的几个问题，进行组织变革的步骤大致可分为：
第二步，根据企业的发展规模、发展阶段、发展战略与文化，研究既符合管理一般规律，又符合企业实际情况的管控模式。
第四步，初步确定下属企业的组织形式和总部的大致功能模块与规模。
第五步，参照一般企业总部的大致三种分类，如综合管理部门、业务管理部门、监督与风险管控部门，研究本企业的部门设置。
第六步，确定部门定位与职责。
第九步，分析岗位工作量的大小从而确定各岗位的编制人数，进而确定各部门的编制人数。
第十步，综合平衡、理顺关系。包括下属企业与总部的关系与定位的平衡、各部门、各岗位的平衡与相互关系。并以此为基础制定办事流程，并为下一步制定各项管理制度打下基础。
在整个组织设计过程中，不能只是孤立地就组织设计而组织设计，还必须关照到可能要进行的人事制度改革、薪酬制度改革、员工发展通道的拓展，绩效管理改进，等等。
以上步骤只是为便于叙述和实际操作而言的，但不是绝对的，有的可以合并，有的还可以再细分，而且每一步中都有很多操作方法。
但无论怎么分步骤，无论采取何种设计方法，最终设计出来的组织结构，必须是按生产力标准来衡量，也就是生产关系一定要适合并促进生产力的发展，既有利于促进企业战略的实现和满足管控的需要，有利于企业整体绩效的创造和提升，又有利于员工、特别是优秀人才作用的发挥、个人的发展与素质提升。
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