• 文/张国祥

建立企业制度的评价标准，必须先搞清楚企业规章制度的主要内容。企业规章制度的主要内容一般包含以下几点：

1、制订本制度的目的

2、本制度的主管部门及责任人

3、本制度的约束对象

4、本制度的行为规范

5、遵守制度的权益与违规责任

6、监管人员的责任

7、本制度的修改说明

8、本制度的生效或废止

清楚了规章制度的主要内容，确定评价标准就容易了。

这里的企业制度，是指单一制度，如安全管理制度、考勤管理制度、薪酬管理制度等，不是对企业制度体系的评价。单一制度的合格标准共九项。

1、编号有序。

为了确保企业的制度建设从一开始就是系统的，我们要求企业制度建设主管人员组织各系统负责人共同探讨企业的制度撰写大纲，并按企业事务工作的先后逻辑进行排序编号。编号看似简单，实则要求很高，没有全局观念，没有对企业管理各子系统的了然于胸，编号就完成不了，或者毫无逻辑可言，起不到提纲挈领的作用。

编号有序，可以起到纲举目张的作用，让撰写者明了这一制度在企业制度体系中所处的位置，也有利于未来制度颁布后检索方便、查找容易。让企业人员一看到制度编号就能清楚说出本制度从属的系统、主管岗位、约束范围。

2、名称规范。

名不正，则言不顺。制度名称不规范，撰写就无从下笔。名称不规范，阅读或使用者就无所遵循。

很多企业写制度喜欢把主管部门放在制度名称里面，如“销售部管理制度”、“后勤部管理制度”，这里的“部”都是多余的。部门没有权力订制度。因为企业制度是面向全局的，是企业全员遵守的规定。销售管理制度不仅企业全员要遵守，连经销商也要遵守。

3、目的明确。

开宗明义，制度开篇就是制订目的。多数企业制度的目的往往用一句话最多三句话就可以表述清楚，不需要废话连篇。表述方法通常是：“为了……目的，特制订本制度”，或者“根据……要求，特制订本规定”。

4、责任到岗。

企业制度是约束全体员工的，但每一项具体制度都有主管部门、主管人。如果管理责任只到部门不到岗位，就会出现管理真空，因此，我们要求所有企业制度都要明确管理岗位，以防止出现问题时扯皮推诿发生。

5、对象清楚。

制度的约束对象必须在主管岗位之后交待清楚。如前面提到的“销售管理制度”其约束对象就是全体销售人员和为销售工作配套服务的其他企业人员以及销售本企业产品的经销商。

还有门卫管理制度，有的企业把这个制度仅仅局限在把门卫当作管理对象，处处体现对门卫的约束或要求。忘记了门卫管理制度是针对所有进出公司大门人员（包括外来人员）的要求。

6、操作唯一。

这里是指行为规范或做事准则必须具有唯一性，不能有歧义，不能让管理人员任意解读，也不能给约束对象钻空子。

7、奖惩明晰。

让制度易于执行的关键是与员工利益挂钩。执行好的要奖励，执行差的或者说违规的要惩处。奖惩标准必须清楚明了，不能模棱两可。诸如“奖励100元—500元”、“处罚10元—50元”这样的表述主观随意性太大。

制度在一个部门执行好坏部门主管是关键。为了保障制度的贯彻执行，必须明确监管责任，对监管不力造成下属犯错的主管要追究责任。因此监管责任也要事先确定、明文规定。

8、时效具体。

任何制度都是有生命的，都是企业发展到一定阶段的产物。制度完善是一项长期工作。制度出台要有员工认识、学习、理解的过程，因此制度出台的时机、制度执行的时效必须事先规定，对制度废止的程序也要做出明确规定。

9、接口清晰。

接口清楚与编号有序可以互相支持、互为补充，也可以讲首尾相应。企业的众多制度是一个完整体系，其中必定有相互连接、相互支撑的。那么，企业重要制度的实施细则或者实施办法就一定要有接口。企业关联制度也要有接口相连。这样，就可以避免企业先后出台的制度相互重叠甚至矛盾。

如果企业制订制度能够从这九个方面去评估，并且达到这九条标准，相信制度执行起来就会顺畅很多。

制度评估包括体系评估与单一制度评估。不论体系评估，还是单一制度评估，都必须成立企业制度评估领导小组，企业负责人担任制度评估领导小组组长，如果聘请专家参与评估，则由专家担任副组长，企业各系统负责人担任领导小组成员，企业制度设计负责人担任项目办公室主任，另设项目秘书一人。项目领导小组制订企业制度评估的原则、方法、目标与项目推进计划，办公室主任协调项目进度。项目秘书服务项目领导小组，跟踪评估进度、整理评估文件。

制度体系评估是指对企业所有制度进行整体评估，重点评估企业制度体系的完整性、制度体系的协调性、与流程体系的互补性、与企业文化的兼容性、与企业发展阶段的匹配度。

1、制度体系的完整性是指整个制度家族有没有重要制度缺失。比如说企业的人、财、物、生产、研发、技术、品质、市场、客户、采购、后勤诸方面工作是否都有成文制度，能否保证主要工作“有章可循”。

2、制度体系的协调性是指成文制度相互之间不交叉、不重叠、不矛盾。不能出现此制度与彼制度矛盾、不一致，或者说顾此失彼、前后不一。不能各说各话、制度内容互相打架。

3、与流程体系的互补性是指有流程规范的就不必在制度中重复，同时又保证二者的相互配套、相互补充。流程图就是对制度的延展和补充。流程体系健全的企业，一是制度的数量可能减少，二是制度的内容更加简练。

4、与企业文化的兼容性是指制度规定不能与企业的价值观念体系冲突。不能企业文化讲“以人为本”，而制度规定却完全无视员工安全，只追求产值利润不考虑其他。或者企业文化要求真诚待客，而制度规定又要求员工不择手段唯利是图。

5、与企业发展阶段的匹配度也就是与企业战略的吻合度，是指制度内容不能与企业战略脱节，不能偏离战略方向，不能超越现实，好高骛远、空话连篇，必须切合企业实际，可操作、可执行、能执行。

体系评估也叫总体评估。总体评估由企业制度评估项目领导小组集体讨论评估，专家制订详细的评估标准，经领导小组审批通过后，按双方协商一致的评估计划进行。

对企业制度体系的评估与单一制度的评估不能完全分开。总体评估必须做，但是完成总体评估后，还不能立即对制度体系是否合格是否可靠做出结论，还必须对单一制度逐一评估之后才能最后做出总体评估结论。

• 文/张国祥

建立企业制度的评价标准，必须先搞清楚企业规章制度的主要内容。企业规章制度的主要内容一般包含以下几点：

1、制订本制度的目的

2、本制度的主管部门及责任人

3、本制度的约束对象

4、本制度的行为规范

5、遵守制度的权益与违规责任

6、监管人员的责任

7、本制度的修改说明

8、本制度的生效或废止

清楚了规章制度的主要内容，确定评价标准就容易了。

这里的企业制度，是指单一制度，如安全管理制度、考勤管理制度、薪酬管理制度等，不是对企业制度体系的评价。单一制度的合格标准共九项。

1、编号有序。

为了确保企业的制度建设从一开始就是系统的，我们要求企业制度建设主管人员组织各系统负责人共同探讨企业的制度撰写大纲，并按企业事务工作的先后逻辑进行排序编号。编号看似简单，实则要求很高，没有全局观念，没有对企业管理各子系统的了然于胸，编号就完成不了，或者毫无逻辑可言，起不到提纲挈领的作用。

编号有序，可以起到纲举目张的作用，让撰写者明了这一制度在企业制度体系中所处的位置，也有利于未来制度颁布后检索方便、查找容易。让企业人员一看到制度编号就能清楚说出本制度从属的系统、主管岗位、约束范围。

2、名称规范。

名不正，则言不顺。制度名称不规范，撰写就无从下笔。名称不规范，阅读或使用者就无所遵循。

很多企业写制度喜欢把主管部门放在制度名称里面，如“销售部管理制度”、“后勤部管理制度”，这里的“部”都是多余的。部门没有权力订制度。因为企业制度是面向全局的，是企业全员遵守的规定。销售管理制度不仅企业全员要遵守，连经销商也要遵守。

3、目的明确。

开宗明义，制度开篇就是制订目的。多数企业制度的目的往往用一句话最多三句话就可以表述清楚，不需要废话连篇。表述方法通常是：“为了……目的，特制订本制度”，或者“根据……要求，特制订本规定”。

4、责任到岗。

企业制度是约束全体员工的，但每一项具体制度都有主管部门、主管人。如果管理责任只到部门不到岗位，就会出现管理真空，因此，我们要求所有企业制度都要明确管理岗位，以防止出现问题时扯皮推诿发生。

5、对象清楚。

制度的约束对象必须在主管岗位之后交待清楚。如前面提到的“销售管理制度”其约束对象就是全体销售人员和为销售工作配套服务的其他企业人员以及销售本企业产品的经销商。

还有门卫管理制度，有的企业把这个制度仅仅局限在把门卫当作管理对象，处处体现对门卫的约束或要求。忘记了门卫管理制度是针对所有进出公司大门人员（包括外来人员）的要求。

6、操作唯一。

这里是指行为规范或做事准则必须具有唯一性，不能有歧义，不能让管理人员任意解读，也不能给约束对象钻空子。

7、奖惩明晰。

让制度易于执行的关键是与员工利益挂钩。执行好的要奖励，执行差的或者说违规的要惩处。奖惩标准必须清楚明了，不能模棱两可。诸如“奖励100元—500元”、“处罚10元—50元”这样的表述主观随意性太大。

制度在一个部门执行好坏部门主管是关键。为了保障制度的贯彻执行，必须明确监管责任，对监管不力造成下属犯错的主管要追究责任。因此监管责任也要事先确定、明文规定。

8、时效具体。

任何制度都是有生命的，都是企业发展到一定阶段的产物。制度完善是一项长期工作。制度出台要有员工认识、学习、理解的过程，因此制度出台的时机、制度执行的时效必须事先规定，对制度废止的程序也要做出明确规定。

9、接口清晰。

接口清楚与编号有序可以互相支持、互为补充，也可以讲首尾相应。企业的众多制度是一个完整体系，其中必定有相互连接、相互支撑的。那么，企业重要制度的实施细则或者实施办法就一定要有接口。企业关联制度也要有接口相连。这样，就可以避免企业先后出台的制度相互重叠甚至矛盾。

如果企业制订制度能够从这九个方面去评估，并且达到这九条标准，相信制度执行起来就会顺畅很多。

制度评估包括体系评估与单一制度评估。不论体系评估，还是单一制度评估，都必须成立企业制度评估领导小组，企业负责人担任制度评估领导小组组长，如果聘请专家参与评估，则由专家担任副组长，企业各系统负责人担任领导小组成员，企业制度设计负责人担任项目办公室主任，另设项目秘书一人。项目领导小组制订企业制度评估的原则、方法、目标与项目推进计划，办公室主任协调项目进度。项目秘书服务项目领导小组，跟踪评估进度、整理评估文件。

制度体系评估是指对企业所有制度进行整体评估，重点评估企业制度体系的完整性、制度体系的协调性、与流程体系的互补性、与企业文化的兼容性、与企业发展阶段的匹配度。

1、制度体系的完整性是指整个制度家族有没有重要制度缺失。比如说企业的人、财、物、生产、研发、技术、品质、市场、客户、采购、后勤诸方面工作是否都有成文制度，能否保证主要工作“有章可循”。

2、制度体系的协调性是指成文制度相互之间不交叉、不重叠、不矛盾。不能出现此制度与彼制度矛盾、不一致，或者说顾此失彼、前后不一。不能各说各话、制度内容互相打架。

3、与流程体系的互补性是指有流程规范的就不必在制度中重复，同时又保证二者的相互配套、相互补充。流程图就是对制度的延展和补充。流程体系健全的企业，一是制度的数量可能减少，二是制度的内容更加简练。

4、与企业文化的兼容性是指制度规定不能与企业的价值观念体系冲突。不能企业文化讲“以人为本”，而制度规定却完全无视员工安全，只追求产值利润不考虑其他。或者企业文化要求真诚待客，而制度规定又要求员工不择手段唯利是图。

5、与企业发展阶段的匹配度也就是与企业战略的吻合度，是指制度内容不能与企业战略脱节，不能偏离战略方向，不能超越现实，好高骛远、空话连篇，必须切合企业实际，可操作、可执行、能执行。

体系评估也叫总体评估。总体评估由企业制度评估项目领导小组集体讨论评估，专家制订详细的评估标准，经领导小组审批通过后，按双方协商一致的评估计划进行。

对企业制度体系的评估与单一制度的评估不能完全分开。总体评估必须做，但是完成总体评估后，还不能立即对制度体系是否合格是否可靠做出结论，还必须对单一制度逐一评估之后才能最后做出总体评估结论。