稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一。他1932 年出生，1959 年创办京瓷公司，1984 年创办日本第二大通信公司 KDDI。这两家公司都进入了世界 500 强。
2010年，日本航空公司的亏损额近1800亿日元，并在东京申请破产保护。78岁高龄的稻盛和夫临危授命，接受政府的邀请，出任日航CEO。短短一年多的时间，稻盛和夫领导下的日航就创造了历史上空前的1884亿日元的利润。
毫无疑问，我们可以从这样一位大师级的商业领袖身上学到很多。所以我想写写我学到的东西。
这篇文章是关于财务的。
每一位企业家都希望自己的企业长盛不衰，而要想达到这个目的，企业家就必须不断地做出正确的商业决策。
所以，通过具体的数字正确而及时地掌握企业各个部门及企业整体的真实状况至关重要，这也是财务部门的职责。
会计就像是飞机的仪表盘。飞行员需要通过仪表盘显示的速度、海拔高度等信息驾驶飞机，企业家则需要真实的财务数字做出正确的商业决策。
所以从某种意义上来说，会计是经营的指南计。
「稻盛和夫会计学」的诞生
稻盛和夫毕业于一所日本的一所理工科大学，技术出身，创立京瓷时，只是一个年仅 27 岁的工程师，没有任何经营企业的经验。所以自然对于会计一无所知。
他从经营的本质出发，利用自己的常识，不断思考会计原则的本质，挑战复杂的会计规则，形成了自己的会计学。
因为我总是不断思考会计的本质，所以当实际结算的数字与我的预计不一样时，我马上要求财务人员做出详细的说明。
我要知道的，不是会计和税务教科书上的那种说教，而是会计的本质，以及在其中发挥作用的原理。 但是，财务人员却往往不能给我满意的解答。他们说「会计就是这样规定的」，我却问「那是为什么？」我不断追问，直到我能理解、接受为止。
「稻盛和夫会计学」就是在挑战自己资深的财务人员过程中形成的：
「为什么要使用这样的票据？」
「从经营的立场上应该这么做才对，为什么在财务上不这样处理？」
「不能回答经营者想知道的事情，这样的会计没有价值。」
……
最重要的问题：赚到的钱去了哪里？
会计产生于中世纪意大利商人在地中海的贸易。一次航海结束后，从收入中扣除所有的费用，将利下的钱进行分配。这个过程中，现金收支的计算就是盈亏的计算。
但在现代企业中，收支钱款的时间与成为收益和费用的时间不相吻合的现象时有发生，加上企业商业活动是连续的，不像航海，所以要以年为单位结算，这些都导致结算表上的盈亏数字和实际的现金流动脱节。
加之商业活动变得越来越复杂，会计也就变得越来越复杂和让人费解。
举一个例子。
今天你想在街头摆摊卖苹果。
你先去附近的超市花70块买了5个装苹果的纸箱，又花了30块买了一些白纸来摆放苹果。
苹果进价5块钱一斤，你买了40斤，以每斤10块钱出售，每斤赚5块钱，运气不错，一天全卖光了。
一天的销售额是400元，进货成本200元，毛利200元。扣掉买纸箱和白纸的钱，手上只剩100元。
这时税务局的人来了，说你赚了200元，这些都要交税。你说我手上只剩100元，为什么要交200元的税？税务局的人说，纸箱和白纸都是资产，你当然要按200元缴税。
但只有你知道，你明天要换个地方售卖，白纸已经脏了，很难再用。而纸箱估计用过一次也只能丢了，难道要退回超市？
如果你坚持纸箱和白纸是一次性的费用，那么你是用300块的投入得到了400块的收入。
但如果你认为纸箱和白纸的100元是资产，所以共赚了200元，你很可能因为想挪用100元的现金，而出现资金周转上的问题。
稻盛和夫认为，经营一家大的企业，和水果摊没有太大本质上的差别。不管数字上显示了多少利润，到头来能放心使用的只有手头的现金。可以用于企业发展、新设备投资的，也只有现金。
虽然现代会计将现金的流动和收益、费用脱离计算，但归根到底经营仍需要回到原点，即在现金基础上思考。
所以，清楚地掌握赚到的钱在哪里，以什么形式存在，是经营的根本。
以现金为基础的经营 vs 以结算利润为基础的经营
很庆幸的是，「现金流」在会计学上已经非常受重视了。很多人开始意识到，对企业价值的评价，不是用利润，而是看将来能创造现金的能力。
但是，现在会计制度中的「现金流」是调整折旧费等不伴随现金流动项目后算出来的，这仍然不是企业真实的「现金流」。
稻盛和夫所讲的「以现金为基础的经营」，是基于真实的现金流动，力求做到像水果摊小贩一样，现金与利润直接挂钩。
当「现金」与「利润」不挂钩时，就会出现很多以「以结算利润为基础经营」的企业，这些企业每年结算时账面上有利润，但实际上资金不足，资金周转困难。
从本来意义上讲，「现金」最大的源泉就是企业活动获得的利润。因此，如果会计学只是为了计算出与「现金」完全脱离的「结算利润」，那么它就是无用的学问，在实际经营中无法应用。 ——稻盛和夫
不一样的核算方法
「以现金为基础的经营」是其中第一个支柱，而第二个支柱是他采用了不同于传统会计学的核算方法。
从为企业经营服务的角度考虑，现代会计学会遇到两个问题。
一个是会计的核算往往每个月统计一次，而且直到下个月中或月末，才会在一些比较重要的会议上反馈给员工。这就好比凭借过去的记忆对很久以前犯下的罪行进行审判，对很多人来说，时间久远，当时的事实比较难追溯。
第二个问题是会计的核算方法往往遵循很多既定的会计准则，这种方法再怎么精炼也是显得过于复杂，通常只有精通会计的人才会使用。如果一个企业大部分人都无法理解，那自然会大大限制对于直接经营的益处。
基于这些考虑，稻盛和夫推出了「阿米巴经营模式」，并使用「单位时间核算」来衡量业绩。
阿米巴经营
我们都知道，随着企业规模变大，员工数越来越多，部门越来越多，对于企业的管理者来说，管理的难度就越来越大。
阿米巴经营模式可以很好的解决这个问题。
阿米巴（Amoeba）在拉丁语中指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。
在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。
类似于阿米巴变形虫，33使用阿米巴模式经营的企业，会根据市场和公司的实际情况，将企业拆分成是一个个很小且独立的单元，称为「阿米巴」。每个阿米巴都是一个创造利润的中心，像是一个独立企业一样运作，独立核算盈亏。
虽然阿米巴的划分需要管理层根据企业实际情况决定，阿米巴的领导也由管理层任命，但每个阿米巴的经营计划、业绩管理和人员管理所有和经营有关的事宜都由阿米巴自己决定。
每个公司能够存在，是因为它所创造的价值。而为了生产更多的价值，企业就需要用最小的费用获得最大的销售。
单位时间核算制度，就是从这个经营原点出发而来。对每一个阿米巴用销售额减去他们创造销售额所使用的费用，得到「结算余额」，也就是这个阿米巴创造的「附加价值」，再除以工作时间总和，得到单位时间效益。
通过某个阿米巴的净产值，我们可以清楚地看到他对整个公司总产值做出了多少贡献，单位时间效益更是将工作成果如实的使用数字归纳。
这种核算方法有下面一些优点。
1）简单易懂，符合直觉。提高单位时间效益只需要关注销售最大化、费用最小化，和提高单位时间的产出。
2）基于准确的数字展开竞争。哪些费用产生了哪个阿米巴的销售都公正透明的展示给所有人。不同的阿米巴之间可以进行横向对比并展开竞争。
3）加速经营节奏。在阿米巴模式下，各阿米巴当天的业绩，第二天就会统考出来反馈给员工。阿米巴全员可以随时理解经营的实况，并立即采取措施改进。很多公司在年度、半年、季度核算中涉及的问题，在这种模式下每个月就可以进行。加速的经营节奏，会带来正向循环，反馈信息速度上的巨大差异长年累月后，会造成企业行动和成果上的巨大差距。
4）让公司的每个角落都变得玻璃一样透明。从单位时间核算表的数字中，可以看到每个经营的细节，数据可以按照部门、只能或工厂自由拆分。基层的动态也可以借助各项数据一步步传递到决策部门。
在稻盛和夫的经营哲学中，会计不是「记分牌」，记分牌会显示选手的得分和输赢，但无法告诉选手该怎么办。稻盛和夫认为，会计是飞机上的各类仪表盘，将真实的数据精确及时的反馈给管理者。
经营者就好比驾驶员。驾驶员必须参考仪表盘上显示的数据操纵飞机。单位时间核算凭借数据的层层累计保证各项数据如仪表盘般精确。
这些数据可以让企业经营变得玻璃板透明。决策层根据这些数据及时把握公司内外的各类信息，才能作出正确的决断。 ——稻盛和夫
央视的对话栏目曾经两度对话稻盛和夫，不妨搜来看一下。此外，你还可以阅读稻盛和夫的五本关于企业经营的著作。
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