他是步步高集团的董事长，曾以创立「小霸王」和「步步高」两个知名品牌而闻名全国。此外，步步高集团还孵化了当今中国手机市场最赚钱的两个品牌：OPPO和VIVO。
2001年以后，段永平退居幕后，移民美国，并成为华人世界最顶尖的价值投资者之一。
市面上没有关于段永平的传记和相关书籍，但让人开心的是段永平从2006年开始写作博客至今，累积有几十万字的关于投资和企业经营的文章。加上一些零散的访谈和演讲，给了我们很多机会向他学习。
下面这7件事是我阅读了他所有文章、演讲和访谈后的收获，涉及投资和企业经营等多个方面。希望你能和我一样从他身上获益。
1. 坚持做对的事情，并努力把事情做对
段永平认为我们要搞清楚「做对的事情」和「把事情做对」的区别。
做对的事情，指做事的原则。原则性错误的事不要做。
之前文章里提到过美国最大的对冲基金创始人 Ray Dalio的「Principles」一书，大概是同一个意思。书里提到的是 Ray 人生和管理中的重要原则，也就是 Ray 认为什么是「做对的事情」。
而「把事情做对」是指在正确的原则下，找到正确的做事方法。他提到：
无论是谁，在把事情做对的过程当中都是有可能犯错的，好像也没听说哪个所谓成功人士没犯过错。把事情做对的过程往往是一个学习的过程，犯错往往是不可避免的。
举个例子。
巴菲特之所以是“巴菲特”，最重要的就是他能坚持做正确的事，也就是原则性错误的事不做。比如：他认为他“不懂的事就坚决不做”。我从巴菲特那里学到的“最重要的东西”也就是这个。
但这并不意为着巴菲特在「把事情做对」的过程中不会犯错。所以巴菲特也会亏钱，但最重要的就是他很少犯“原则性错误”，也就是说，他认为他能力以外的事他坚决不碰。
「做对的事情」是道，而「把事情做对」是术，“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。段永平认为，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
段永平曾在2010年左右买入苹果公司的股票（现在已经翻了6倍多），他在2013年的文章中这样评价苹果：
说一点我特别喜欢苹果的地方：苹果是非常难见到的能够长期focus在“做对的事情”的企业。
多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。
那么对于一个企业来说什么是「做对的事情」呢？
作为消费电子行业的大咖，段永平认为苹果以消费者为中心，把用户体验做到极致是在「做对的事情」。
不久前上过一次课，高瓴资本的创始人张磊提到，企业的护城河只有一个，那就是「疯狂地创造价值」。
我觉得两个人讲的是一个意思。
2. 投资的基本原则：不懂不投
作为华人最顶尖的投资者之一，段永平对投资的理解无疑值得列在这里。虽然段永平也说，他对于投资的理解和巴菲特是一样的，没有什么新的东西。但我觉得他讲得通俗易懂，值得分享。
投资是什么？
一句话版本：
段永平提到巴菲特在和他吃饭时，和他说价值投资的根本准则就是don’t do what you don’t understand。
所以总结起来价值投资只有四个字：不懂不投。
理解和搞懂一个企业确实是很难的。我做企业这么多年，开始投资以来觉得自己大致搞得蛮懂的企业不超过10家（排除的不算），下重手的不超过5家，大概平均两年一家而已。
基本版：
投资就是买未来现金流。
所谓能看懂公司就是能看懂其未来现金流。（做对的事情）
所有所谓有关投资的说法实际上都是在讨论如何看懂现金流的问题。（如何把事情做对）
说明版：
买股票就是买公司，买公司就是买其未来现金流。这里现金流指的是净现金流，未来指的是公司的整个生命周期。
折现率实际上是相对于投资人的机会成本而言的。最低的机会成本就是无风险回报率，比如美国国债的利率。
- 所谓能看懂公司就是能看懂其未来现金流。（做对的事情）
- 所有所谓有关投资的说法实际上都是在讨论如何看懂现金流的问题。（如何把事情做对），比如生意模式、护城河、能力圈、等等。
3. 看懂公司的现金流最重要的是「生意模式」
论生意模式的重要性：
在巴菲特那里我学到的最重要的东西就是生意模式。以前虽然也知道生意模式重要，但往往是和其他很多重要的东西混在一起看的。当年老巴特别提醒我，应该首先看生意模式，这几年下来慢慢觉得确实应该如此。
护城河实际上我觉得是生意模式中的一部分，好的生意模式往往具有很宽的护城河。
好的生意模式往往是好的未来现金流的保障。
生意模式是什么？
生意模式就是生意的模式，就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。 生意模式就是赚钱的模式，最后赚得越多的模式就应该越好。
所谓好的生意模式就是能持续赚钱的模式，懂生意的人应该容易懂的，不懂生意的人怎么讲都很难理解。
举个例子，段永平为什么会投资苹果，以下摘录自段永平2011年左右的博客文章）。
苹果有很好的生意模式，为什么是很好的生意模式这行里的人都知道。
苹果最厉害的是现在这个平台以及生意模式，以我的水平我看不出谁能打破他。
巴菲特说的the right kind of Business, with right people, at right Price这三点在苹果上体现的非常充分，拿着能睡好觉。
the right kind of Business指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在强大的企业文化上。本人喜欢苹果生意模式的很重要的一点来自于自己在消费电子20多年的体验，苹果是我一直梦寐以求但似乎难以达到的生意模式，现在居然可以就这么实现了，why not?
1）苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。
2）苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。
3）苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（Sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
4）苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。
总而言之，我认为苹果现在其实还处在其成长的早期，应该还有很大的空间。
At right Price: 扣掉现金的话，苹果的今年的未来PE只有12-13倍啊，明年可能要到10以下了。
4. 企业文化是企业在利润之上的追求
段永平认为，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。一个企业，若想要基业长青，长期保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。
用一句话描述一下企业文化：能够管到制度管不到的东西的东西。
所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。
好的企业文化未必能形成好的生意模式。但是好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。
好的企业文化不是万能的，但能让公司少犯原则性错误，而且可以让公司及早发现错误。
5. 没有品牌溢价，更高效率地打广告
我觉得段永平对于品牌的阐述挺中肯的，值得好好思考。
所谓的品牌其实就是人们对品牌产品留下的印象（好的坏的）。
我个人观点认为品牌是没有溢价的，一般人看到的溢价其实是假象。贵的品牌往往有贵的道理，不然他就不会（或叫不能）持续。“溢价”感觉像是同样的东西在卖不同的价钱，呵呵，他们确实是不同的东西，但可能是同一类别。
大多数人买有品牌的东西时肯定不是冲着“溢价”去的。所谓品牌其实就是某种（些）差异化的浓缩。 早年我开的车就是属于特别便宜的车，觉得都是代步，没必要多花钱。后来偶尔有一次试了一下“好车”，第二天就去买了一部，因为发现确实差别好大。
呵呵，看看你自己拥有的品牌产品时，你会发现其实没那么难。（不是品牌有溢价，而是产品差异化有溢价）
论打广告。
怎么打广告我认为主要取决于你的目标消费群在哪里。其实瞄得最准的广告大概就是搜索类的广告了。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。
6. 差异化
很多人（也可能是水军）诟病OPPO和VIVO的性价比问题，很难理解为什么OPPO和VIVO可以成为中国手机市场上最赚钱的两个品牌。
我觉得下面段永平关于差异化的论述让人颇受启发：
差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。
当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
我个人不是很喜欢小米的「性价比」策略。我认为OPPO和VIVO的成功不仅要归功于他们的广告营销和线下渠道，也要归功于他们做到了非常好的「差异化」。
正如段永平所说，差异化指的是用户需求满意度上的差异。广告营销和线下渠道再强大，都无法阻止消费者去购买一部让他们更满意的手机。OPPO和VIVO能有很多利润，有可能是因为他们让一部分用户更满意。
从一个比较长的时间维度来看，一个企业的超额利润只可能来源于两个方面：产品差异化和垄断。
7. 敢为天下后
老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“ 敢为天下后，后中争先 ”，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。
举个例子，当年微软在开发Windows和 Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。
我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。
暂无评论，点击讲两句