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阿里的销售铁军是如何打造和管理的?

  • 作者:熊童子

阿里中国供应商直销团队”培养了国内O2O的众多COO们,号称中国电商的“黄埔军校”,为互联网输出了很多代表性的人才,比如滴滴打车的创始人兼CEO程维美团网COO干嘉伟 、 大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环 、去哪儿网COO&大住宿事业部CEO张强等。

其实阿里铁军是一只销售团队,成立于2000 年10 月,是推销阿里巴巴B2B业务的销售员,主要通过电话、上门陌拜工作方式,“一对一”客户开发服务

但是,这种很草根的地推模式帮助阿里巴巴走出最低的谷底,熬过世纪之交的互联网寒冬。

阿里铁军战术强悍,保证了阿里能够活下去。阿里铁军就像红军长征,没有壮大队伍,也没有夺取关键阵地,却让阿里在生死存亡的互联网严冬活了下来。

那这支队伍是怎么搭建的?

1.企业文化第一

2000 年底,“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队,后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称,招募直销员的原则是:企业文化第一,价值观第一,然后才是能力

马云认为价值观比销售经验重要,他说你可以带来客户,也可以带走客户,如果你不能接受阿里巴巴的价值观,不能和阿里巴巴的团队配合,即便你能带来100 万元的销售收入,阿里巴巴也不要。

中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训,马云将其命名为“百年大计”,尽管当时马云还没有提出企业要做102年的使命,但从命名上可以看出其对这一培训计划的重视。 受训阶段,新员工会在文化价值观产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

培训体系最明显的一点,就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观,彭蕾主讲公司发展历史,孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧,李琪、金建杭也都参加了讲课。

2.铁的目标

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万,没有人数限制,但是每增加一个人,每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%,也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人,就对应着50亿的营业额,12亿5千万的利润

阿里在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的?

每个月在月底的时候,各个部门都会把自己下个月的目标写出来,并且会细化。目标细化到每一个小团队,每一个个人,也就代表着层层绑定,目标不是一个部门领导责任,也不是一个区域经理的责任,而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候,区域要分给下面的经理主管,主管要分给每一个人。

一旦目标敲定之后,从下个月的1号开始,这个目标就时时刻刻跟在你身边,用各种各样的方式。

这些目标全部会写下来,他不会是口头的。

办公室里面都会贴上专门的板子,你的目标是什么,每过一天你的目标完成了多少,还剩多少。不同的组织,列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组,各个团队;而在团队里面,他就列团队每一个人。

每天早上一起开启动会,去看这个目标,今天还离目标有多少,你就知道你还差多少,你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后,再来开会讨论一下目标有没有可能实现,风险点在哪里,目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外,短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人,谁完成了目标,或者谁离目标是最接近的,都会有战报,会有专门的区域的销售协调来搜集信息,来做战报,每天晚上都跟进。

你晚上回到公司,收到邮件,你看到的一定是这个战报。另外一个是短信,每一个在外面奔波的销售,他的手机每天要收到N多条短信,这个短信当然有一些是鼓励的东西,有一些是安抚的东西。同时也会跟上,谁谁谁又成功了,他的目标已经提前完成了,谁谁谁的目标还差多少,今天你可以完成多少。

就这样,目标真真正正地印在每一个细胞里面,想忘你都忘不掉。

3.分享“铁的意志

阿里铁军共有的基因是“铁的意志”和“有情有义”。

最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。但是销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波,去拜访无数的客户,一天拜访五家客户、十家客户,一年要拜访多少家客户,每天重复的同样的说词,每天做着同样的事情,每天面对的各个老板同样的眼光。

朱磊,前支付宝航旅事业部总经理,曾经也是阿里铁军的一员,曾经分享过阿里铁军的工作

阿里铁军的工作大概常规来讲是这样,朝九晚六,员工一般是八点钟会到公司或者到办事处,很多小办事处都是租的是民房,每天早上八点钟到,把客户资料打印出来,今天的路线排好。

到九点钟,就在别人刚刚到公司上班,泡一杯茶的时候,员工已经把所有的东西都准备好,出发了。工作在九点到六点是跟办公室是无关的,反而是跟客户的办公室有关。九点钟出去,上午拜访客户。

每个人包里就背着矿泉水,带着面包,都是以拜访的地方附近没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿,趴在那,眯一会儿,就开始下午继续拜访。

到晚上六点钟,回到公司,团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习,再一起团建,比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报,把东西写出来,进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料,基本上到十点才会结束。十点结束之后,很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡,躺在床上,电脑又打开了,再收集一点资料,明天尽可能的多拜访几家,这是整个一天。

阿里铁军就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。

怎么保持他们的冲劲儿呢?阿里巴巴这么考虑过后,用情义把大家连接起来,通过建立彻底的分享机制,即老帮新、主管员工、上司帮下级,不但传授经验技巧,而且给资源、带上门,创造了一个良好的团队氛围,而且个人产生了对企业归属感

如果提及阿里同时期实行的PK大战,各个区域、各个主管组,包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK,确实很难想象竞争对手的立下,王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。

“很傻很天真,又相对比较单纯”的分享观念,对个人提升带来的极大帮助,理所当然得了员工的心,大家肝胆相照,互相扶持,共同努力。

4.明确高压线

阿里的高压线,是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定,却带来了团队超强的执行力。高压线这个词意味着“不能触碰,触碰即死”,一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除,很难再继续留在铁军。

在“中供”管理上,要求从细小的违规开始去关注,该处罚的就处罚,细小的违规管理好了,大的事情就不会触犯了,不要等窗破,一旦有裂缝就要去补。

在中供早期,高压线比较简单,只有六七条,比如不能虚假拜访,不能垫款,不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升,高压线的规定也更多更细密更周全,最多时达到了17 条左右。

被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销,令人难以接受的是连考试作弊也算,这听上去并不是十恶不赦的事情,曾经一名即将晋升主管的销售,因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊,即便有很好的业务能力、带队能力,结果还是辞退了。

2008年到2011年的3年间,高压线由17条之多缩减到6条, 阿里改变了“符合就走人,不符合就留下”的生死判决,为违规员工的去留成立了讨论组。 ……

阿里铁军B2B销售团队中是神话一般的存在,上文提及的管理经验也只是冰山一角,在目前兴起的很多互联网公司的销售团队中广为鉴,那你们的销售团队从中借鉴了多少又是怎么搭建怎么管理的呢?

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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