用“复盘”提升HRBP的业务理解力

  • 文:小玉玉

你被委派到一个业务部门担任HRBP,面对陌生的业务和熟悉的陌生人,是不是有点不知道从哪里下手去了解业务、融入团队?找面善的同事私下聊聊?召集大家开个会听大家都说说?好像都不合适。

年底要准备考核了,员工抱怨只考核不培养,老板问你怎么能把考核结果更充分地用起来,HR的同事也在想着我们的绩效管理是不是只剩绩效考核了?还像以前一样分析一下考核结果作为明年培训需求的依据,制定一些隔靴搔痒的培训计划?请老板带头落实绩效面谈和辅导?貌似也不够全面。

有没有其他办法解决一下这些问题?组织一场工作复盘吧。

一、什么是复盘?

哈佛大学的大卫 加尔文教授认为:“学习型组织”的诊断标准之一,就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训,这就是复盘。美国军队的AARAfter action review, 行动后反思),英国石油公司的“事后回顾”、联想公司的复盘工作法都是经典的复盘法。

二、怎么做复盘?

联想公司的四步复盘法结构简单组织高效,比较适合HRBP在组织内推广应用。

第一步:回顾目标

这一步就是组织大家一起回顾一下目标,可以通过回答两个问题来完成这一步:

1. 我们的目标是什么?

2.我们的里程碑有哪些?

怎么样,看到这里,HRBP们是不是就知道这个复盘对你开展工作的作用了:小到一个项目,大到年度计划,小到一个团队,大到一个事业部,搞明白这个问题,HRBP是不是就对业务有一个基本了解了。提供3个小工具:

01.SMART原则

这个是HR的基本功,目标不SMART考核就会出问题,大家都懂就不多说了;

02.3W原则

就是Who do what by when,把目标的这三点总结出来,HRBP不但了解了业务,也进一步了解了组织架构分工,甚至可以通过大家的讨论看出一些组织氛围和成员在组织里的地位,在这里HRBP要引导大家就事论事、坦诚沟通

03.确认与澄清原则

这是沟通的小技巧,用在绩效沟通、目标制定、工作布置最有效。在接受任务、做出决定、想要反驳前都要习惯性确认或澄清一下:陈述你对对方说话的内容和原因的理解,当对方同意你理解没问题时,确认成功。比如老板布置完任务,你确认一下:您的意思是考虑到培训计划的有效性,在制定明年培训计划的时候要考虑战略、组织、个人三个层次的需求,做充分的调研和需求分析,要在11月底前完成培训计划的初稿。对吧?

澄清更简单一些,句式为:不是……而是……,利用这个小技巧能帮助双方达成共识。

第二步:评估结果

在这一步我们需要对照目标准确、客观地找出两类差异:

1.我们比目标好的差异有哪些?

2.我们比目标差的差异有哪些?

需要注意的是要引导大家只陈述事实,不要着急找原因,更不要忍不住指责、抱怨和撇清原因。

原则是

01.要增进了解、达成共识、广泛参与,这是为了充分、客观还原事实,为第三步做准备。

02.要把握重点、精简高效,是为把精力放在关键事件和要素上,给第三步留够时间。

基本上这一步有两个流派:过程还原派和绩效导向派。

前者往往按时间顺序或各职能条线进行回顾,操作简单符合习惯,但注意不要陷入流水帐,在不重要的细节上浪费太多时间,导致会议冗长。

后者往往以关键事件、主题或问题为中心,直接高效、结果导向,但要避免有的参与成员不了解全局无法参与讨论达成共识。HRBP可以根据具体情况选择合适的方法。

第三步:分析原因

这一步是根据第二步评估的结果,针对每条差异分别分析找原因,成功和失败的地方同样重要。

原则就是要把握关键,深入分析,成功的地方多从客观找原因,失败的地方多从主观找原因。

一个小技巧5why法

追问5个为什么,以追究其根本原因,这最初是由丰田佐吉提出的,大家可以自己搜一下丰田汽车公司前副社长大野耐一通过这个方法找出机器停了的真正原因的案例,很经典。润米咨询的刘润老师也举过一个例子很有意思:为什么火箭的直径是3.35米?因为火箭运输靠火车,所以火车涵洞的宽度决定火箭直径。火车涵洞的宽度哪来的?是由铁轨宽度决定的,铁轨宽度是沿袭了电车轨道宽度,电车轨道宽是参考马车车轮间距,而马车车轮间距是参考了两匹马屁股的距离。所以你看,多问几个为什么你就知道,火箭直接是由马屁股决定的。

到这一步,HRBP基本上不但知其然也知其所以然了,你可以拍着胸膛说你是HR团队里最懂业务的,业务团队里最会HR的了。

但是不要得意忘形,尤其要注意的是,HRBP在主持的时候一定要保持中立,牢牢记住:I’m here to help them not to Judge. 不要引起不必要的逆反心理和不配合。

第四步:总结规律

这一步是复盘区别于总结和一般绩效考核的不同:隐性知识显性化,固化经验和规律,明确开始做什么、继续做什么、停止做什么,制定行动计划:有行动计划才算成功,懂得再多不行动就等于不懂。

需要注意的是区别对待经验和规律:经验相比于规律没有那么多的普适性,不适合写进制度流程里。

你看,简单四步的复盘就可以了解业务、提升绩效。那作为HRBP,如果你想主持这样一次复盘还要会什么呢?做到4W1H就可以了:

  • WHO:谁参加,建议团队相关人员广泛参与,甚至可以邀请其他相关方参加,比如HRCOE的同事,比如这个项目团队客户
  • WHEN:及时高效,小事随时,大事每个阶段,事后全面回顾都是必要的,大事每个阶段复盘有利于及时调整错误,事后全面也要尽早组织不要等大家忘得差不多了影响复盘效果。
  • WHERE:便利为主,有利于大家畅所欲言的氛围。
  • WHAT:以绩效为核心,学习导向,立足改进,确定优势和劣势,落脚于未来行动改善
  • HOW:主持人客观、平等,参与者开放、自省。
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