笔记君邀您，先思考：
今天我们谈谈关于年轻员工（包括80后、90后员工）的一些新的思维方式，还有企业游戏化管理的方法。
主要内容包括两个部分：
第一，如何让员工快乐地工作；
第二，如何落地构建一个可以使员工更有目标、更有效果的激励关爱平台。
首先想问各位企业负责人、老板3个问题：
（1）企业负责人可以决定员工构成吗？
很多人会说这有什么决定不了的，但实际上很难决定。
我自己也多次创业，发现雇人的钱永远不够用，总是觉得特别受限。所以有时候用好现有人比用更好的人在我们某一个阶段更重要。
（2）如何把现有的组织进行激活？这对于管理来讲是重要的。
管理的核心管的是什么呢？是人心。
（3）员工为什么工作？
相信我们很多负责人都是从最基层慢慢做到企业负责人的，他们这些员工，特别是80后，90后，现在为止衣食无忧，家里也比较富足，他们有什么目的呢？
我们换个位置考虑，我觉得有这样几个目的：
第一种，要挣钱养家希望有好的生活。他所有的出发点会把工作和生活分开，他工作的所有目的是为了更好的生活。
第二种目的叫做自我实现。可能一些骨干人员、公司的核心人员具备这样的能力。但是我们作为企业负责人很多时候特别渴望把每一个员工的工作目的都由挣钱养家打造成为自我实现，但是这个问题真的很难，要改变每一个人是很难做到的。
第三种是快乐工作。
我们可以想一种方法可以不用那么费劲同样使我们员工更好的工作，我认为最好的工作状态是什么？是快乐。
这个很重要，第一种挣钱养家和第二种自我实现的人都不反对快乐的工作。因为如果他觉得每一天上班很有意思，就不会总说自己在重复很枯燥的工作。
一、激励
想让员工快乐的工作，首先谈谈如何让快乐成为员工工作的第一驱动力。
带领基层团队、中层团队、骨干团队时，驱动他们的方式是不一样的。我们今天讲如何通过快乐驱动员工做事情，先要分析员工的需求，了解员工的需求才能知道该如何激励。
首先，物质给予包含最基础的工资、年底的绩效等最基本的物质给予，同时要穿插很多精神激励在里面，这样可以有效降低企业付出的成本。
一般情况，员工进入企业两年后的需求会从生存必须逐渐变成发展需要，特别是当员工开始考虑很现实的问题，住房、婚姻，他所挣的工资不是自己活着就可以了，需要在整个行业里有一定的竞争力。
最后，物质给予也要考虑到员工自我价值的实现。这个时候用到股权激励的方式、分红的方式等。
第二个层面是奖励。
企业今天给员工的奖励是对员工付出、对人的认可。
第三个更重要的层面叫惊喜。
要让员工感觉到：想象不到原来企业这么重视我，希望我能够成长得更好，希望我未来付出更多的价值。
精神激励
客观来讲如果一个公司的精神奖励做得足够好，对员工的吸引力要远大于物质。根据一个员工的能力级别基本上在哪一个公司都可以得到不错的物质奖励，但是我们看到在一个员工在某企业待得很久，忠诚度高，都是因为这个企业的精神激励做得好。
我们从微观思考一个问题，企业主常常头疼现在的员工特别浮躁很难留住，为什么？员工没有在精神上获得需求满足。
了解员工的阶段性需求很重要，每人都会有从新员工到核心员工的过程，我们会发现如果一个新员工入职不到一个月就离职了，一定是企业引入员工的前期培训机制做得不够好。
①关注。员工希望得到很多领导或同事的关注，而不是我存在不存在好像没有关系。很多企业特别容易忽略这一点，大家自己忙自己的。
②愉悦感。公司要让他感觉到在这个公司很愉快，公司带给他的氛围文化是让他感觉到快乐的。
③信任。来自领导、同事的信任。
④认可。员工会希望被认可为某一个领域的专家，是不可替代的角色，是中流砥柱。如果进入到认可阶段，只要你物质激励和奖励是跟得上的，员工的忠诚度就比较高了。
⑤归属感。让一个员工在精神层面能感觉到企业所给予认可是希望他跟企业走一辈子，这个企业值得依靠、养老。
⑥成就。最高级别的精神感受就是成就感，如果他在某一个领域得到很多成就的话其实他付出的努力是很多的。
大部分的IT企业是没有加班费的，那为什么像华为、腾讯、阿里巴巴等公司的员工还会疯狂加班呢？因为他们就觉得工作有价值，他觉得自己做的东西在业界是有价值的，是有追求的。
我们做完这些人对物质的需求分析和精神需求分析之后，把激励数字化变成一种上班像玩游戏一样，所以我们从游戏出发。
这里要明确一下，这个游戏不仅仅指电子游戏，大家想想我们小时候的寓教于乐被称为游戏，目的是把一个很枯燥的过程变得简单一点。
游戏为什么有趣？
因为你能知道你今天做的结果是什么，我今天做这个动作以后我能得到的目标，下一步的动作是已经规划好的，还有探索的乐趣、挑战的乐趣、收集的乐趣，最后一个就是竞赛的乐趣，包括各个团队之间的PK。
我们来从表面上往里看，游戏到底给了我们什么？我们说游戏的本质不是娱乐，有的游戏并不娱乐，有的很枯燥，甚至有高难度游戏很烧脑。
那游戏的快乐是什么？快乐是游戏的核心，是可量化的结果和及时的激励。
赢也好，输也好，快乐也好，某种收获也好，成就感也好，都给你一种结果和及时的激励，根据你的结果立马给你一个回应，而不是一两年、三年后才给你一个结果。
所以，与其说游戏是有趣的，不如说激励是有趣的，我们通过一些激励的方式和方法，让我们的过程变得有趣。
首先我们看一下游戏化的核心是什么，这个理论是美国的沃顿商学院教授、奥巴马商业顾问、全球游戏化课程创建人凯文·韦巴赫提出，他说游戏化的核心就是帮我们发现必经的过程中的乐趣并通过流程有趣化使得工作产生吸引力。
把必经的和整个流程有趣化，是我们把工作游戏化的基础。
把一个工作有趣化的过程分解如下：
第一部分：信息数字化。游戏最重要的是有个量化，我们先要把整个工作进行量化，有4个量化过程：
①目标清晰。
我们所有的游戏目标都特别清晰，你在玩之前就知道想达到什么结果，同样，公司的工作也应该清晰。不要只有公司的核心骨干才知道你的工作目标是什么，我们要把大的目标拆解，让所有员工都知道自己和公司工作目标是什么。
当每一个人都清晰知道目标的时候这个问题就好解决了。
②工作目标阶段化。
如果上来一个新手你就说你的目标是跑完马拉松，他会疯掉，也完成不好，但是我告诉你先跑一千里你就能得到一个什么奖励。
假设你的目标是五年后成为销售总监，所以你在第一年要先成为销售主管，之后也一步步拆分清楚，让知道他每一个阶段自己应该做什么。
③过程量化。
我们往往只给一个企业、一个部门设定大的目标，但是没有做细化，这样的话，对于基础员工会不知道如何量化工作，通过过程量化他可以知道目前自己在这个阶段中是好是坏，完成的是比别人优秀还是不足。
④结果量化。
对结果打分，是A还是B、是合格还是优秀。
第二部分：建立成就体系。
我们刚才说的激励问题，大家知道除了体育比赛会给胜者奖金，玩游戏从来不给你奖金，你还要花钱，那大家为什么还愿意花钱干一件事情？就是因为他的成就体系建立的非常完善，我们每天觉得做这个事对我们是有价值和意义的，而且是快乐的。
如何建立成就体系？两点：奖章和成就。
奖章设定是对某一阶段短时间的某种结果做出的一个回应。也许你在游戏某一方面的数值上做得并不好，但是你有凝聚力让别人能够帮助你，比如游戏里面有各种职业，你可能不擅长射门，但是有着极好的后卫的数据。这是奖章的设定。
成就和奖章的区别是什么？
成就是由多个奖章所组成的，比如说我们希望一个员工是全面发展的，我们希望他成为公司的优秀员工，优秀有三个指标，如果这个员工只够两个优秀指标，他就会特别想根据你的激励目标去获得下一个。
对于激励的方向，其实企业管理的时候容易有一个特别大的误区，很多企业对激励这个层面想得不够深——总在激励优秀，年底表彰大会上台的就那么几个人，其他员工你会想，不管我今天怎么努力也很难上台。
如何判断员工是否优秀？十年前一个企业是否优秀可能是由骨干组成的，今天不是了，今天优秀是由你整个团队的组织能力和战斗力决定的，所以我们要改变观点，不仅仅奖励优秀，奖励比优秀更重要的因素——成长。
如果你是一个未来想健康成长的企业，就要学会把激励的方向由优秀变为成长。
这是我们企业用的几个激励方向：
第一，奖励优秀。这里不展开论述。
第二，奖励忠诚。
奖励忠诚不仅是奖励这个老员工，更让别人看到我们企业对于老员工、对于资深员工的认可，对下面其他人也会起到相应的激励和引导作用，这很重要。
第三，奖励专业。
阿里巴巴、腾讯等公司都有P/M划分，P是专业级，M是管理级，有些人是专业级，不擅长跟别人接触，不会沟通，但你只要在某一个方面做的足够专业就值得奖励。比如P9员工的收入比M3不差，只要你做得专业。
第三，奖励成长。
也许你这个员工今天并没有做到公司对优秀的认知和理解，但是他可以明天比今天做得好一点点，后天再做得好一点点，公司整体团队不断上升。
但是如果你的公司总是那么几个人优秀，大部分的人没有成长，你只能不断引进新人才，说明你企业的激励机制是没有做好的。
第五，奖励创新。
这是特别容易被企业忽略的一点，你不创新你的竞争对手在创新，他越早获得创新越早把你拉远。但是创新是有代价的，有些做法是失败的，员工今天做事还挨批评。
正确的做法是，没关系，在创新方面你做错了我也鼓励你，你做错了我也给你一个奖励，你至少告诉了我们这个路是不对的。
我们真的不知道什么是对，但是我们只要把错试得差不多了，总有一天我们知道对的是在哪里，但是你没有这个过程就没有创新的结果。
上述是我们讲的创新方向和导向问题。
有关激励的方法，我们刚才说一个游戏要很有趣，不是说你的激励要很有趣，这是一个导向问题，具体可以用积分制激励。
用积分这种方式是因为积分是特别容易量化的东西，比如你今天来公司比较早，你今天完成公司某个业绩，做出突出贡献，从大到小，从纷繁复杂的过程中都可以用不同的积分来实现。
积分可以积少成多，就像我们打电话、使用信用卡的积分，到年底的时候可以换一个好东西，积分是非常有效的方式方法。
我们先学会把刚才说的可量化的指标用积分形式表现出来，紧接着是一个积累过程，如果让员工觉得不努力很快就会有结果他会觉得没意思，然后根据他的结果，未来可以兑换某种价值的东西。我们要根据积分给予一定的奖励，最后一点要放大激励。
我们如何通过一些方式方法把我们给员工的激励有效放大呢？这是一门特别重要的学问。
方式一：场景化放大。
当女士们收到鲜花，有两种情况，一种这个人回到家里在沙发上摆了一束鲜花；第二种方式，在你的公司送花让所有人都知道。同样一种形式换一种场景就不一样了。
方式二：提供舞台。
比如表扬员工。第一种，把员工叫到办公室来今天非常棒，他很高兴；第二种我不把他叫到办公室来，我在早会上表扬。这个员工的感受是不一样的。
方式三：有温度的奖励。
送一份礼物，直接送一张购物卡是一个礼物；但是如果今天你收到的礼物是准备的特别精心的，里面还有公司专门写的贺卡，有对你的表扬和感谢，甚至有人为这个东西录了一段视频，员工会觉得好用心。
方式四：及时激励。
这个激励的及时性是特别重要的，我们培养孩子，总是在孩子达到我们的要求后给予孩子及时的奖励，才能更好的达成我们的培养目标。
方式五：持续激励。
因为激励是要有过程的。我们跟员工说你好好干年底给你一辆车，他会认为你说的是虚假的，或者说这个东西他弄不着。但是如果你从一个小一点的奖励开始，他会觉得你是说话算术的。
同样对于企业来讲，我们付出了类似差不多的物质，但是可以给我们的员工心理带来不一样的激励，工作出来的结果就会发生很大变化。
所以最好的方式是什么？叫做构建一个激励关爱平台。如何构建？
既然我们需要平台去把我们所希望的结果引导实施下去，我们今天就重新定义一下关于人的管理方式。
第二，互动性。以前企业对员工的表扬是什么？单向性的，我说你就好，为什么好？别人不知道。没有互动，员工只能说谢主隆恩。
第三，自媒体。通过互联网的方式扩大，让每一个人都看到结果。
我们今天要学会把这些特性运用到企业建设过程中，我们需要搭建这么一个舞台，让激励可以量化，让关怀有温度，让文化是有吸引力的。
给大家分享一个特别有情景感受的事实：
以前，我的父辈们如果获得了一个证书是怎么做的？我父亲回到家第一件事要打开一个特别重要的抽屉，把证书放进去，收藏起来。
但是现在的80、90后不是这样的，他们会发到朋友圈去让大家看，他特别希望你给到他那个奖章有趣，比如我们公司有一个屌丝逆袭奖，很多人愿意得这个奖，因为他觉得这个发到朋友圈会很酷。
但是不同年纪的人对于奖励的需求是不一样的。更重要一点是一定得让别人看见，在公司待了一段时间如果自己头上的奖章没别人多，你自己都觉得不好意思。
二、关怀
很多企业在关怀上做的不是特别上心，但是其实越是大型的公司对这个要求越高。具体如何做？
大多数企业发福利基本是按时发，每逢年、节，朋友圈里开始晒公司礼物。大家可以看看看到阿里巴巴或者其他公司发了什么，你以为这些公司只是发那个东西吗？不是。
这些公司甚至用这个奖励作为吸引人才的手段，展示公司企业文化，公司对员工十分尊重。这个礼品模式做得越好，对员工的招聘就越有帮助。
于是，这个福利是一种PR，要求有足够多的传播影响力，让员工愿意往外发散。
在礼物的选择上，不管你选什么都会有人不满意，于是选择权可以直接给员工，你们自己选，选哪一个我们发货就好了。
同时还可以有送祝福的模块，在某一个员工过生日的时候会提醒同部门的人，你们部门的那谁过生日了，要不要送个祝福给他，加强大家的互动。
三、企业文化
其实很多中大型企业都会有自己的公众号、自己的报纸期刊，同时，我们要与时俱进的。
现在做那些传统的东西几乎没有人看的，因为现在是一个信息爆炸的时代，我们首先可以设定一个信息模块帮企业有效地传递新闻，通过员工的朋友圈分享出去，让别人知道我们的内容动态。
第二是热门活动。很多企业搞活动的时候两种情况，一种你的活动都是很政治性的，比如什么大赛、PK，员工其实不太喜欢，没有积极性参与度就不高。
另外一种是，员工自己组织的活动。
比如最近北京又到了香山红叶季，组织一个秋游，把大家拍的照片或者学习的内容上传到系统里面，其他人可以吐槽、分享。同时，所有民间发起的活动都必须经过公司的HR审核才可以让所有人看见。
第三个需要跟大家重点解释一下，我们发现投入精力最小产生，但是效果最大的环节就是”为你点赞“的形式。
给大家举个例子：
今天有一个人帮我拿了快递我特别感谢他，我以前的想法可能是表扬一下，或者发一个红包，但是发五块钱人家觉得没意思，发五十块钱我又觉得心疼。解决办法就是我给点个赞，让所有人看见，有人做了一件好事儿散发正能量。
不光正面可以点赞，负面也可以通过这种方式。
我们在提干选拔评优的时候总是缺乏客观标准，但是如果积累了客观数据呢？客观数据是有价值的，如果有一个人他确实很优秀，但是很少人给他点赞，说明什么？他的协作能力是有问题的。
我们还可以结合一些心灵驿站EAP模块，做一些心灵干预指导等等。
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