很多时候，HR很容易陷入这样的误区——人力资源部门是成本中心，怎么会有向业务部门那样的利润和价值的价值产出呢？其实这是一种错误的逻辑思维。
HR真是可以从成本中心转为利润中心，创造价值吗？我们先来看一个案例。
1.IBM的HR部门的价值产出
IBM在90年代就开始做三支柱转型，然而当时的HR SVP Randy MacDonald 发现CFO见CEO的机会依然多过自己，原因是CFO能够用数据说话。
后来，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成为全球整合公司的方向，他认为在新的组织形式中，产品的生产和服务将全球流动，从而以最有效的成本产生最大利益。
因此IBM应该成为全球整合公司，而成为全球整合公司的标志之一就是实现全球最佳人员配置。借着这个机会，Randy向董事会申请了上亿美金的预算，开启了HR的二次转型之旅。
为什么Randy可以争取到这么多预算？这是因为公司存在如下两个痛点：
——服务和咨询人员利用率始终低于行业优秀水平及IBM目标值，同时出现一方面部分员工在等活干，而另一方面由于缺少合适的人失去了生意机会；
——IBM的雇主品牌是“为员工提供全球发展机会”，但目前的体系让员工失去有意义的发展机会。
产生上述痛点的原因在于：
1）在人员规划、入职、离职、转移等方面缺少统一标准，不足以应对全球整合性公司的人才需求挑战；
2）缺乏统一的战略和规划，人才需求和供给的数量和质量之间存在差距，成为客户交付的瓶颈；
3）管理割裂带来机会错失：三个人才渠道——正式员工、申请者和Contractor，前两类由HR管理，后一类由各条业务管理；
为此，HR在全球推行了一个叫WMI（Workforce Management Initiative）的解决方案，将具体的技术和工具卷入人才生命周期的每一个阶段，提供以学习为基础的全球最佳人员配置。为了便于管理者和员工使用，IBM投资1亿美金，将针对管理者和员工的工具IT化。
结果如何呢？从2003年到2009年，IBM在WMI上共投资2.3亿美金，总回报是15亿美金，其中直接影响利润表的是4.53亿美金；员工利用率提升了9%，全球交付的满足率超过90%。
除了上述直接影响业务的数据，WMI还帮助IBM实现了雇主品牌承诺，即“为员工提供全球发展机会”——80%以上的IBMer都很自然的使用这个系统，员工可以看到未来发展机会，降低了人才流失率，主管还可以用来预测人才需求及人才可用性。
人力资源工作要想得到重视，必然要有利润产出、价值创造，才能产生核心竞争力。这里的利润和价值不是实实在在的可视化的利润，而是以人力资源管理为载体，间接地产生利润和价值。
2.HR的价值产出是什么？
通常，研发、生产、销售等部门被认为是最有价值的部门，是企业的驱动力，因为它们创造了实实在在的收入和利润。
一谈到价值，HR很可能会不知所措，因为HR只能说明白自己做了哪些事情，而无法说清自己做的事情对公司的商业结果有什么影响。
关于HR的价值，做招聘的算着自己每天、每月、每年招了多少人，以此来衡量自己的价值。
其实，HR的价值是和业务部门的价值捆绑在一起的，大卫·尤里奇教授认为，高绩效的HR，是那些能为公司业务提供价值、被业务部门认为是“高绩效”的HR。
在人力资本是第一生产力的公司里，HR不能仅止步于“业务伙伴”的定位，因为CEO需要的不是“朋友”或“伙伴”，而是“商业结果”。正如大卫?尤里奇说的“HR不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。”
CEO最关注什么？当然是盈利能力！赢利能力是企业存在的前提条件，企业里的每一个员工都要为提高盈利能力和实现业务目标而努力。
所以，对企业来说，员工的价值产出在于为客户创造产品或服务价值，HR的价值产出为员工创造工作价值，努力促进员工对公司多做贡献——即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。
抽丝剥茧后，我们发现，HR最终的价值产出的确是绩效，但绩效，不只是指员工的个人高绩效，而是指企业高绩效，但不只是绩效。
HR在帮助企业产生绩效的过程中，还伴随着附加价值的产出，比如领导力、企业文化、人才。
3.如何理解这样的HR价值产出
赢利能力是企业存在的先决条件， 而在会计核算中，利润=营收—成本。
利润的提升来自于成本的降低和营收的增长，通过提高效率、改进流程等方式可以降低成本，但这种成本导向的方式毕竟只是利润公式中的一部分。
德怀特·格尔昂·巴普蒂斯塔访谈了180位美国CE0，发现有94％的人致力于增加营收来实现企业的可持续经营，而且将增加营收视为最主要的经营目标。
CEO需要的HR不是仅仅只是“伙伴”，而是能产出“商业结果”的人，所以HR也有责任要为企业增加营收、经营目标服务。而恰好，增加营收的三个方面都和HR有关系。
1、充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购产品。
善用客户资源来增加营收的组织必须建立流程、培训人员，以快速响应客户的需要。员工必须全心服务于主要客户，并维持紧密的关系。怎样让员工更好的服务客户？这正是HR的工作，做好服务，为业务增加价值。
IBM首席人力资源官 Diane Gherson说，在某种层面上，公司要像礼遇客户一样礼遇员工。
“如果员工和我们HR合作愉快，客户也会有同样的感觉，IBM从四五年前开始，就特别重视这一看法。他们发现，客户体验的得分中，三分之二与员工的敬业度有关，而如果客户满意度提高5个百分点，收入就会平均增长20%，效果非常明显。所以，公司非常重视员工的感受。”
IBM是如何改善自己的38万员工的体验的？
首先，和员工、客户一起，合作设计了个性化的学习平台。这个平台为不同的职能岗位进行定制，提供各种不同的学习内容，还专门有在线聊天顾问，及时为学习者提供帮助。
其次，应用现在的大数据分析，可以通过员工在公司系统中留下的数字足迹，推断他的爱好和专长，并给予个性化的学习推荐，并把爱好和专长应用于岗位匹配，使员工更能发挥自己的所长。
第三，人力资源部门与员工一起制订绩效考核系统。博森有一天在自己的博客中写道：“我们很愿意听到你们的意见。如果你们不喜欢现在的系统，我们就重新设计。”看到这里，我就想起我们的很多单位，对待员工，还是只有一个“管”字，似乎如果不严加管理，员工就会犯错误。
这是基于“人性恶”的管理方式。甚至有管理者，以自己的“武断”、“铁腕手段”而沾沾自喜。制订任何政策，也不与员工沟通，把员工视为“低级动物”。殊不知你把员工“用手投票”的方式斩断了，他会选择“用脚投票”，也就是要么消极对待，要么走人。而正如我在此前讲过的，一个单位，到了员工“用脚投票”的阶段，也就是这个单位逐渐走向灭亡的开始。
第四，IBM利用网络和大数据分析，对公司内部网络上的员工评论进行“情感分析”，识别员工的整体情绪是积极的还是消极的，是正面的还是负面的。
这可以从员工是否评论、评论多寡、评论所选择的词汇、语气甚至表情符号，都可以进行判断。伯森举了一个例子，公司一度决定不再为员工报销拼车费，员工的“情感分析”马上反应出来，这让员工开始焦虑不安。于是，公司很快回应了他们的担忧，避免了事态的进一步升级。
2、第二个增加营收的方式就是发挥公司的核心能力，也就是开发新产品，努力将研究成果转化为产品，新产品往往代表新的营收。
而新产品的推出往往围绕着组织的核心能力，将核心能力转化为产品。而组织能力逃不开人才获取、能力提升、领导力培养。
2012年，时任轮值CEO的胡厚崑在与HRBP部长座谈中提出，“HRBP站在巨人的肩上，而不是边上，提出我们的解决方案”。
HR最应该干的三件事是什么？华为的答案是，拥抱战略、干部培养和人才获取。
3、增加营收的途径是整合、收购和合资。财务和战略的融合比较容易做到，企业文化的融合就比较困难，甚至很多并购整合的失败就是由于企业文化难以相容。而企业文化，也是HR的工作之一。
根据专业顾问公司的调查统计，在过去二十多年里，国际上大的企业兼并收购案中，近三分之二是失败的，没有获得期望的协同效应和财务回报。导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后的企业文化整合的失败，约占所有并购失败案例的近三分之二。而科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，这种文化差异主要就是企业文化差异。
企业文化建设小到氛围，大到整体文化，都是HR一直在致力于的工作。百度有同心会（coreteam Workshop核心成员研讨会），阿里有裸心会，蚂蚁金服有“open平台”分享，都是在营造和谐的工作氛围，确保公司所有人都能够携手同行，打破员工之间的心里隔阂、携手共进退。
阿里巴巴副总裁曾明认为，HR的赋能体现在组织文化层面，通过营造正能量的文化氛围，让业务团队更自主，员工也愿意在文化驱动下付出、拥护、共创。
HR的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
所以，HR的价值产出最终的结果导向是企业绩效，但是在产出企业绩效的过程中，总会伴随着人才、领导力、文化的输出。
HR要想浴火重生成为战略业务伙伴，要从传统的辅助业务负责人进行员工管理和激励，转向成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能，让业务负责人掌握人力资源管理技能，自身管理能力和水平得到提升！
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