案例：张总是一个品牌A餐饮连锁的老板，在新的一次店铺升级中，将店铺的SI形象、服务流程、人员培训等做了一次大的升级，并在店中叠加了KTV唱歌区，业绩同比其他上升了20%，于是他兴冲冲地对外自称是餐饮新零售。
然而，不是所有做了业态叠加就是新零售；不是加了摄像头的人脸识别、RFID射频技术的就是新零售。
笔者认为，是不是新零售，核心是看平效（每平方米面积的经营效率）、人效、可复制性三个维度，是不是高出传统零售3～5倍。
例如传统超市的平效一般是2万元，而盒马鲜生可以做到5万元/年，高出2.5倍。
上文的案例通过各方面改造升级，业绩上升20%，那平效是否上升了20%？就算是平效上升了20%，但也仅仅是渐进式的优化升级，并不是升维增长，即3～5倍的增长！
其次，人效呢？新模式的增长是否具有可复制性？
那么如何做到传统业务3～5倍平效呢？如何才能具有可复制性呢？今天重点为大家分析一下提高平效的三种模式。
模式一：打造“三高”产品或服务
“三高”产品或服务是做新零售的基础。名创优品把“三高”做成了企业核心战略，名创优品平效达到5万元/年，远远超出传统10元零售店。
名创优品的店面装修风格跟优衣库、无印良品有些像，商品外包装写满日文，大部分定价在10元、15元，平均150平方米的店面，总计有3000来个单品（SKU），绝大部分是自有品牌，分为化妆品、食品、小饰品、创意家居、生活百货、数码、文体礼品、季节性产品等9大类，表面看起来就是升级版的10元店。
名创优品创始人叶国富先生亲自带队，在全球范围内挑选优质供应商，以保证产品质量。名创优品还打破传统，向供应商许诺15天结清全部货款，而且产品能否销售良好与供应商结款没有丝毫关系。这一大胆举措让供应商意外的同时也更加安心，他们只需专注生产以保证产品质量。当然，如果提供的产品质量不合格，供应商将永远进入品牌“黑名单”，不再有任何合作的机会。
名创优品对于店铺购物氛围的打造造诣很高，原来哎呀呀给人感觉是小姑娘逛的店，而名创优品给人的感觉是白领等主流人群逛的店。
名创优品的店大都开在好地段，外部大环境不错，内部装修则全面借鉴优衣库、无印良品等，成本达50万元。“我们的货架质量很好，十年不变形、不掉漆。”叶国富认为这种投入是值得的，顾客一到名创优品，感觉东西肯定卖得很贵，但一看价格又很便宜，“这种巨大的落差就把你内心的不信任感、怀疑感全部融化掉了。”
2.高颜值产品
名创优品所有的外包装设计都由日本一家公司设计。设计外包装是名创优品联合创始人三宅顺也的主要职责，方向是满足年轻人哈韩和哈日的心理。这造成更强的外国品质，价格却如此低的“反差”感。名创优品的品牌全球联合创始人兼首席设计师Miyake Jyunya三宅顺也先生带领国际设计师团队进行设计和开发，融入“简约、自然、富质感”的设计理念，最终缔造“极致的产品设计”。当然设计再好，如果产品质量不好，消费者也不会买单。
低毛利高周转：服装、床品、美妆等品牌开的实体连锁店，其毛利率会在45%～50%，而像名创优品这样的店铺，品类丰富，营业额会比较高，毛利可以适当下降。如按25%算，由于周转是传统的2倍，因此毛利同样可以达到50%。同时主推快时尚新品，平均每周都会有2～3款新品上架，提高顾客到店复购。
创始人叶国富说：“我跟雷军的理念（是一样的），我们的价格一定是超市的三分之一到五分之一，是商场的十分之一，价格没有3倍以上的差距是没有冲击力的。”
模式二：到家产品或服务
将每平方米店铺面积的经营效率，通过配送到家服务，实现生产力成倍升级。
盒马鲜生的平效达到5万元，是传统超市2-3倍。店仓合一，将物流前置仓从成本中心变为利润中心。
盒马鲜生承载的功能较传统零售进一步增加，集“生鲜超市+餐饮体验+线上业务仓储”于一体。盒马鲜生在动线设计理念上与传统超市就存在较大差异。
第一，生鲜超市+餐饮体验：盒马鲜生为真正意义上的全渠道超市，每件商品都有电子标签，可通过APP扫码获取商品信息并在线上下单，无须在线下设计复杂动线。生鲜超市还是零售与餐饮的结合，所购生鲜可在餐饮区直接加工，提升生鲜转化率的同时带动线下客流增长。
第二，线上业务仓储：线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送。该模式的难点在于店内分拣，这一环节盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现效率提升。由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强。盒马鲜生从经营特征上实现了控货和数据获取（仅支持支付宝支付），采用新技术提升效率，属于典型的新零售公司。
盒马鲜生主营生鲜、食品配送，基于门店发货。线上订单配送范围为体验店周围5公里内，配送时间为8：30～21：00。盒马鲜生通过电子价签等新技术手段保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率，最终保证顾客通过APP下单后5公里内30分钟送达。
盒马鲜生电商物流仓储前置至门店的好处在于：（1）与线下零售共享物流仓储成本；（2）仓储前置可以保证及时配送，边际上只需根据订单量增加电动车、保温箱、配送员即可。
模式三：高客单价产品或服务
如门店可提供定制服务、3C产品、培训服务等高客单价的产品或服务。
小米之家就是例证。小米之家平均200多平方米，每个单店平均可以做到7000万元，平效达到了25万元。此前中国零售店最好的平效大概是1.2万元人民币，小米之家做到这个效率的20倍。
“我们用小米模式开发了二三十个品类，每个品类一两个型号，这样的话，我们这个专卖店才真正有价值。所以，小米在创办之初，就是按照网上专卖店的模式设置商业模式的。” 雷军说。
小米之家目前SKU数在200～300个，与目前国内的一些数码潮品店商品结构类似。不同的是，小米之家所有商品均为自有品牌。作为一家由手机起家的科技类公司，小米之家的选品逻辑是“手机—硬件—大消费”，以此向外扩充。值得注意的是，小米之家不同于传统的手机店或者3C数码店，其手机销售占比下降到了60%以下。未来小米之家将增强大消费品类的比例，以增加消费者的复购率和来店频率。
小米之家还有一个非常可怕的数据，那就是它的转化率高达20%，而一般的数码潮品店转化率只有4%。一方面，这与小米多年的粉丝积累有密切关系；另一方面，其高品质、高颜值、高性价比的商品成为消费者乐意买单的根本原因。举例来说，在小米之家看到的一款铝合金拉杆箱只卖999元，而同款式、同品质的品牌拉杆箱至少在2000元以上。
总结一下：模式一“做‘三高’产品或服务”，应该说是做新零售的基础、基本面，模式二“到家产品或服务”和模式三“高客单价产品或服务”是基于方式一的叠加和创新，实现平效的成倍提高。
同时不能忘记的本质是：在做新零售的品牌打造过程中，所有的模式手段都是基于目标用户的需求进行创新叠加、在市场存量中做组合创新来促增量，切记陷入“会议室想法”“老板想法”的意淫中，不经过市场验证就做大投入复制，容易做先烈。
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