01.招人定天下
十几年前，我应邀到四川的新希望集团，给来自全国各地的几百位集团及各子公司分公司高中层讲授“跨越式战略”。我当时在培训中讲了这么两个观点：
一个观点是，“公司一把手要做公司的首席人力资源官，各级业务部门一把手要做本部门的首席人力资源官”；
另一个观点是，“招聘重于培训，培训重于考核”。
联想的柳传志就很重视招人找人。他说管理就是“建班子、定战略、带队伍”。他把“建班子”放在“定战略”的前面。
央企老帅宁高宁也认为招聘比培训重要，因为，“我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来”。所以需要通过外部招聘与內部招聘把这些有特质的人寻找出来。
在阿里巴巴从成立到公司增加到500人的这个阶段，马云都亲自面试每一个应聘者，包括管理人员、技术、销售、前台接待、保安。后来发展到天下无人不知的阿里，其中发挥过重要作用的人物，不少都出自马云招聘的这批人。
马云从自己的管理实践中发现，“公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果‘料’取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对‘料’，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。”
“所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资。”
有的人总是抱怨政策的变化、技术的变化、成本的变化、市场的变化、消费者的变化导致了企业的困难与失败。其实不管什么时代变化都会发生，不管发生什么变化，都既有被变化淘汰的人，又有视变化为机遇、适应变化而成功的人。
我认为，困难与失败不能怪形势变化，都是因为人不行。而人不行的源头在招人、找人、选人、淘汰人。
现在的一些小企业老板，公司还没做大就把招聘推给人力资源部门了，自己忙着开会与做销售、公关。这实质上是抓小放大，把自己降级使用，做了不该做的事。
对老板而言，你不重视招人、找人、选人，没有把足够多的时间与心思放在这上面，就会使公司的人不行，他们就干不成事，或干不好事，最终还需你去替他们去干他们该干的事，然后使你更没时间去招人、找人、选人，结果形成了恶性循环。
02.招不到人才，只是因为投入的精力还不够多
雷军是位多次创业的老司机，在创办小米时把头等大事定在亲自招聘上。
他说：“首要的一个，就是找人。我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少 70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”
他釆取的办法其实挺“笨”的，把想找的人列个名单，然后一个个去谈。
虽然这样做失败的比例很高，但他拼韧劲，不放弃。雷军说：我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。
他为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米，几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。
创业时期他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都是雷军亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活并想做成一件事情的人，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。
03.最重要的不是招聘人而是吸引人
不要过早地下放招聘权力
曾任阿里巴巴集团副总裁的卫哲在2006年刚去就任的时候，询问人力资源部门的负责人：我们工程师、销售的离职率有多少？答复是离职率10%，是一个月10%，年化120%，一年换一遍。
卫哲再问：员工流失率这么高，那最后采取什么措施没有啊？
他了解到所谓采取的措施是，为了杜绝员工流失率，公司把流失率定了个指标，作为各级HR 与各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？结果是还不如不定这个KPI。为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。
卫哲回忆说：我们做了一个诊断，为什么员工的流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头——招聘，出了问题。就是过早地下放招聘权力。
推行一把手跨级招人
在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，有的公司还釆取跨四级招人。比如，某公司大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是普通的销售或者客服。跨四级招人，就是一个大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
什么叫降级招人呢？公司要招一个愿意给每月1万元薪酬的人，就从3000-4000元月收入的应聘者里面去找。这个新人来了之后，就会特别感谢并珍惜这个公司给他这个机会。
降1-2级寻找人才，从3000-4000元月收入的应聘者里面去找能干每月拿1万元薪酬的事的人，难度会大一些，工作量会大一些，但是值得。
在HR源头上提升公司竞争优势
公司之间的竞争，表面上看是产品与市场的竞争，而实际上是人才的竞争；
人才竞争的源头在招聘上，一把手坐镇这个源头要比让中层管理者操刀更有优势。
一是一把手亲临现场，可直接了解人力资源市场情况，快速而准确地调整人力资源政策；二是了解应聘者全面情况与个别特点，可现场一对一解决问题。三是发挥领导人的吸引力。
雷军讲过一个小故事：
在创业时的三个月的时间里，我见了超过 100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。
后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
最重要的不是招聘人而是吸引人
公司在招聘中要注重打造雇主品牌。不但要面对用户市场树立产品品牌，还要面对人力资源市场打响雇主品牌。塑造雇主品牌要言行一致，否则说一套做一套，好不容易招进来的新员工也会知道真相后辞职走人。
塑造雇主品牌还要重视员工价值问题。要考虑：在一家公司里员工可以长期为公司服务，原因是什么？一是要重视满足员工的物质需要与精神需要；二是要重视满足员工对工作价值、工作意义的需要。
04.聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人决定大公司的成败
马云以前有一个下属，担任一个部门负责人，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。
马云从这件事上得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。
马云认为：聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。
大公司里面最容易生长的就是白兔，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其它的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。
而一位出色的人才，能顶50名平庸的员工。
一个优秀伙伴加入，能够帮整个团队解决重大问题。优秀的人往往能产生这样大的能量，靠一个人就能够推动整个团队的前进。
苹果创始人乔布斯曾经说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。
05.决定选人、留人及辞退员工的两大思维
决定选人、提拨干部、留人及辞退员工的两大思维维度：
一是价值观匹配维度，就是讲员工价值观与公司价值观匹配与符合的程度；
二是业务能力与绩效维度，指员工能力与绩效水平的高低。
雷军便是按以上两个思考维度来招人选人的。他说：
“曾经有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人“”。
“我找人的两个要素：一、要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力”。
企业可以采取“360度问卷调查或访谈”及“关键行为观察法”，按照以上两大维度来评估员工，这样能够将员工分出五个层次，由此决定釆取相应对策。
员工的五个层次：
最低层次的员工，即价值观与能力或绩效都评分最低。如果在招聘中遇到这类人，那么应筛选去掉，避免其混进来；如果在内部考核中发现，就要果断辞退。
第二层次的员工，价值观评分很低，但能力绩效都评分较高。有人说这种人属“疑人”，应该“疑人不用”。我认为，这种人不是一概不能用，可以有监督地使用，但不可重用。
第三层次的员工，价值观评分较高，但能力绩效都评分较低。对这类员工，在决定取舍去留之前，应该给予三个机会：或留用观察，或培训辅导，或换岗试用。
第四层次的员工，价值观评分和能力绩效评分都比较高但都不突出。在一个公司里，这一类员工应占多数，才是一种合理与健康的状况，公司绩效才能势态良好与稳定地发展。
第五层次的员工，价值观评分和能力绩效评分都很高。得到这种员工是老板和企业的福气，应该破格重用。如果达到这个水平的员工，在企业中占到10%以上，那么公司将拥有较大的进一步发展的潜力。
- 作者简介: 东方赢，跨越式发展理论之父，真业心学倡导者，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2007年中国经济十大新闻人物。微信公众号"跨越式企业”出品人。阅读量逾千万的作品有《对员工宽容的公司都死掉了》《没有深度思考，所有勤奋都是扯淡》等多篇。
【原文标题《 所有失败，都是因为人不行》，本文已获授权发布，如需转载，请找原作者授权，谢谢合作！】
暂无评论，点击讲两句