组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……企业发展到一定阶段以后，往往会患上大企业病。面对产业变革的冲击，很多企业意识到组织结构进化滞后的问题，企业要谋求更长远得发展，必须走上组织变革之路。

很多大型企业，其组织结构往往是层级烦冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。

如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每个员工。

(1)授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。

【例】“战略总部、专业区域、一线公司”是万科典型的三级管控架构。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外，投资、财务和人事3个重要权限仍由总部管控，区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

2012年，万科进一步将部分投资决策权下放到区域中，加强区域的投资决策能力。将更多事项下放到区域本部的层面之后，区域就可以拍板了，组织链条变短。总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”

历经10 余年的发展，万科的区域总部已基本上取代了集团总部的大部分职责，从集团整体组织模式上形成了一线公司、区域总部和集团总部三层架构，实现了基层为先的分布式管理。而总部在这样的架构中，更多地扮演着教练员和部分裁判员的角色，负责框架性规则的制定和维系，很少作为运动员直接走上跑道。这种新型的组织架构强调的是对市场的尊重和对最了解市场、最快应对市场变化的一线团队和区域团队的尊重。它降低了管理成本，简化了向上报批流程，提升了业务团队的决策地位。

(2)去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。

【例】小米的组织框架没有层级，基本上为“七个核心创始人—部门Leader—员工”三级，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米公司，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。

雷军第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

(3)将原有组织进一步裂变、整合。通过大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都能成为增长的发动机。

【例】张家港最大的零售平台A集团进行组织划分，柏明顿将其按照产业维度划分成一级阿米巴，如百货、超市、物流、通信、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级和三级阿米巴，最终成立了713个阿米巴组织。

每个阿米巴独立核算，除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本外，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递;而在巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系，如物流中心给超市配送，以前只为送而送，现在的改为按公里数计价;拓展中心一起拿只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。

通过一系列的阿米巴经营改革，超市事业部(一级巴)把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，实现受阻800多万元/年。整个外部生活服务业务，预计收入500万元/年，利润为450万元/年。集团营业额增长75%，利润增长92.36%。在电商冲击下，集团仍逆势而上。

• 图片来源：pixabay

组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……企业发展到一定阶段以后，往往会患上大企业病。面对产业变革的冲击，很多企业意识到组织结构进化滞后的问题，企业要谋求更长远得发展，必须走上组织变革之路。

很多大型企业，其组织结构往往是层级烦冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构。这就导致企业无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力。

如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度企业要及时感知、洞察到市场的微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每个员工。

(1)授予一线经营单元更大权力。因为一线最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。

【例】“战略总部、专业区域、一线公司”是万科典型的三级管控架构。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外，投资、财务和人事3个重要权限仍由总部管控，区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

2012年，万科进一步将部分投资决策权下放到区域中，加强区域的投资决策能力。将更多事项下放到区域本部的层面之后，区域就可以拍板了，组织链条变短。总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”

历经10 余年的发展，万科的区域总部已基本上取代了集团总部的大部分职责，从集团整体组织模式上形成了一线公司、区域总部和集团总部三层架构，实现了基层为先的分布式管理。而总部在这样的架构中，更多地扮演着教练员和部分裁判员的角色，负责框架性规则的制定和维系，很少作为运动员直接走上跑道。这种新型的组织架构强调的是对市场的尊重和对最了解市场、最快应对市场变化的一线团队和区域团队的尊重。它降低了管理成本，简化了向上报批流程，提升了业务团队的决策地位。

(2)去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些大型企业开始大幅度裁剪压缩中间环节。

【例】小米的组织框架没有层级，基本上为“七个核心创始人—部门Leader—员工”三级，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米公司，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。

雷军第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

(3)将原有组织进一步裂变、整合。通过大公司拆成若干个独立核算、自主经营的经营单元，每个经营单元都能成为增长的发动机。

【例】张家港最大的零售平台A集团进行组织划分，柏明顿将其按照产业维度划分成一级阿米巴，如百货、超市、物流、通信、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级和三级阿米巴，最终成立了713个阿米巴组织。

每个阿米巴独立核算，除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本外，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递;而在巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系，如物流中心给超市配送，以前只为送而送，现在的改为按公里数计价;拓展中心一起拿只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。

通过一系列的阿米巴经营改革，超市事业部(一级巴)把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，实现受阻800多万元/年。整个外部生活服务业务，预计收入500万元/年，利润为450万元/年。集团营业额增长75%，利润增长92.36%。在电商冲击下，集团仍逆势而上。

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