战略意识都没有,做啥管理啊!

(一)

管理者企业主高层管理者)的战略意识到底是什么?力智融合这段时间在给客户企业战略决策机制规划和设计时,与该企业的管理者进行了一番摸底。这是一个比较奇葩的企业,他们遵循着“集团管建、战区主战”的模式进行集团化管理,但对于“将资源投入到机会而战,为明天而创造客户和市场营销”的决策中,却陷入了无法决策的困境之中。高管层担当的是“高级业务员”角色,所有的总监从事的都是基础性工作CPA在做报表MBA在做办公室管理MPA在做活动策划HRD在做招聘,从市场活动金融政策,从生产计划销售指标,从账务处理人员招聘,企业主在忙着做业务多元。

——没有人关注竞争对手是谁,企业明天该做什么和能做什么,人力资源战略规划是否足以支撑业务多元。主战的战区总经理也仅仅是在关注指标和集团的“建”,没有决策能力权力就战区的战役打法进行规划和实施,一套空壳的集团化管理只有在市场风口上顺势而为,潮水退去后的底裤有没有穿?只有在企业倒闭和崩塌的时候才知道——可怕的是他们并不知道。

网文总结过大部分管理者的工作现状:

  • 1、喜欢抓业务工作;
  • 2、习惯依靠个人努力去完成任务;
  • 3、事无巨细,不善授权
  • 4、无法决策,纠结责任
  • 5、只做周、月、年计划,不为“三年后的自己”做计划;
  • 6、管理就是救火和纠正昨天犯的错;
  • 7、没有经历过系统管理意识技能培训
  • 8、以为团队就是一群人在一块把任务目标达成;
  • 9、认为对人的管理是人力部门的事;
  • 10、不善于在团队内运用招聘、选拔、培训激励人力资源管理工作

…… 究其原因,就是管理者没有战略意识

(二)

重塑战略意识,找找它们在哪里,由什么决定它的存在。

1、了解竞争对手的是谁?——集团管“建”,除了自身的目标设定,一定有“对标”,此标十之八九是你的对手;战区主“战”,战的是市场客户,不外乎就是从竞争对手那里拿到市场份额和抢夺客户。但真的是战区一线就了解竞争对手了吗?恰恰不是!一线了解的是客户和市场;只有越高的管理层越能了解竞争对手,这既是高度和眼界所决定,也是信息范围和接触深度才能触达的。不要以为你的一线“侦查兵”从竞争对手的小队长那里给你探听到的是决定你与竞争对手生死存亡的CP——所以,战区以为集团更了解竞争对手等着集团下令,集团以为战区与竞争对手直面相对更加了解所以等着分享胜利果实——战略意识就已经开始打架,没有决策和无法决策就此产生。

2、了解本业务部门信息的是谁?是财务部门通过资金管理知道的财务信息吗?还是人力部门通过人事基本管理知道的员工身份信息吗?集团管“建”是要改变你的业务部门内部建设吗?你主战,你的兵只有你能调动,你的战术打法只有你能安排,你的资源和任务只有你才能决定和把控。你就是战略意识的一部分,你不掌握和加持各种管理能力在身,不懂财务不懂人力资源只喜欢抓业务,所以你注定是高级业务员而不是具有战略意识管理者。战略意识要求你掌握除了业务外其他的一切要素运行状况,这是职能部门管理者对你们最大的意见和中伤。你的战略意识让你必须充分掌握本部门信息。

3、决策时需要信息资源在哪里集中?你是到财务部门去拿财务数据、还是自己就掌握着财务数据在手中流过时就留下印记?你是要去人力资源部门搞清楚某个员工的工作考评、还是这个员工的绩效都在你手里牢牢把控?你是需要市场部告诉你客户在哪里市场有多大、还是通过你的业务工作自己明知市场和客户所在?你是希望集团给予你资金和人力投入去开发项目、还是已经在项目开发的过程中将信息反馈给集团自然带动资源投入?决策所需要的信息,就在你这里,你的战略意识就是要运用这些信息。

4、谁有权全面地调节、配置和调动各种资源?战略意识缺失的时候,一定是坐等!等老板发话,等别人给予,等市场变化迫使资源投入,等明天到来让那些瞧不起我的领导们后悔!——战略意识匹配的是什么?——责任和担当!你就是有权调节配置资源的人!当一个高级的业务员是管理者的耻辱和企业组织权力错位丧失。你得为明天的创造客户和市场营销在今天调节和配置资源并进行投入,没有这种认知,战略意识就是空中楼阁。

5、规避战略实施风险,谁有可能具有这样的能力和远见?指望一线员工去挡当企业战略实施风险的规避和一味追求胜利果实而忽略风险担当的承受力,都是没有战略意识的体现。你的远见来自于决策和担当,明天在你的肩上,员工只负责今天。要不哪里来的“敢为人先者为首”之说?现在这是要求,这是战略意识渗透到企业管理中的基本要求,那些高管层只顾自己的薪水和地位的,谈战略意识就容易扯淡。只喜欢业务工作的高管层,是企业的危害,占了一个高薪和轻松的坑,就是葬送企业明天的坟墓。

战略意识是管理者高度和眼光的衡量要素,属于管理哲学范畴,只能通过“是否具备”来判定,而无法进行“是多少”的数量判断,所以,首先需要的是上述五方面认知的建立。

(三)

再来看看力智融合说的这家企业高管,我们跟踪了一个月,查看了他们的工作计划和实际工作,发现又一个奇葩的现象:高管们只在业务链条上开展走访工作,没有横向的业务拓展。比如金融总监只会打通上级金融渠道并下发至公司内部金融部门,市场总监只关注厂方规定动作的活动和下发活动执行指令,人力资源总监只负责满足各层级人员的招募而不关注开发人力资源市场人力资源本身,财务总监更加神奇的走到一线代理记账而不是关注三大报表中体现出的企业生存活力。只有老板为了多元化,独自奔走在市场的前沿——真的是独自,因为他压根就没考虑过需要带领高管团队进行资源配置似的业务拓展,就只是去判断兜里的钱是否足以涉入新行业

所以,有了战略意识是不够的。我们看看横向和纵向的工作开展带来的是什么吧。

1、横向的走动,对外的业务拓展,如果仅仅如这位老板样,显然带来的都是“不切实际”的想吃掉的大蛋糕。恰好在这段时间中力智融合看到,老板带回来的项目准备投钱时,发现压根就没有这样的人能够去干这个业务,于是乎傻了两天眼就下了死命令,要求HRD在一个月内招募到能够担当这个业务的人——这有多恐怖?HRD告诉我说幸好老板找的是民宿项目,自己在酒店管理行业做过,多少还懂点,要是玩个“深海探测”,我只好立即走人了——谁叫这位老板在做横向走动时没有战略意识而纯粹想玩跳跃发展呢?老板深以为——天下皆为我用——这种胆识和气魄足以害死他。

所以,作为管理者,必要的横向走动和业务拓展是战略意识下的必要行为。这些高管,天天打卡上班,被老板牵着鼻子,从来不向外界为企业明天而寻找机会,所以,这家企业没有战略会议决策,也就不奇怪了。

2、纵向走动,对内的业务挖掘,如这些高管,从一线员工的头发有几根到自己今天中午吃什么都了然于心,却对外界的变化和竞争格局的动态显示出“忽视”的态度,这显然带来的是“不注变化的漠视”和“只管自己做好就以为得到天下”的闭门造车的自负。这样的企业非常危险,和“酒香不怕巷子深”有什么区别呢?力智融合观察到,这家企业所处的行业在14年就出现的市场下行下进行的行业战略调整,如今在这家企业里得到了那种“初窥瑰宝”般的惊奇和诧异——原来我们这行还可以这么玩!原因在哪里?高管只往门店一线走,哪怕横着走几步到别人家门店去看看就知道的东西,却期望于一线人员去搞清楚,实在可笑了。

反过来说,如此奇葩的企业在没有战略意识和战略动作的情况下,能活到现在,是不是一定有它独特的一面呢?——没有,只是市场因素在起作用。他们的高管层就是被温水煮透了的青蛙,以为很牛逼的他们离开这样的企业连工作都找不到——它们是被囚禁的鸟。所以,他们一直搞不清楚和寻求我们帮助要解决的问题——如何决策,不是下决策这么简单,还是在于“战略意识”的搭建出了根本性的问题。

管理人员的洗牌是不可能了,很难想象14人的高管团队,十来年没有外出的交流考察、培训学习,十来年没有其他行业的关注和涉足、调研和跟随,十来年都是老板主外高管主内、集团管建区域主战的企业,准备迎行业历史性的挑战——新能源——他们将何去何从?

从战略意识建立开始,向给予幼儿般三观的建设一样,这是一个大活儿。

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  • 图片:全景视觉


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