2018年汽车行业销量下滑，整体市场萎靡；2019年这才过去3个多月，断崖式的销量暴跌是很多品牌和经销商们呈现出来的状况。力智融合服务的客户对象里有一家低端商用车品牌的经销商，同样面临着销量腰斩的情况。

汽车经销商的业务一般比较单一，汽车销售是一切水平业务和售后维修保养业务的前端，通过销售积累基盘客户群体，在销量之上提供保险、精品装饰、按揭金融等衍生业务，其利润贡献比依据汽车品牌档次来决定排位。但，销售不挣钱，这已经是持续了至少八年左右的一个情况了。

上周，西安奔驰事件发生后，这个客户的高层管理者非常重视，在面对旗下八家一级店铺（即4S店）和三十二家二级网点（即县级网点）这样大的销售单位对客户服务和运营环节中的各类敏感点执行时，决定出差走访网点。力智融合团队受邀参加。

于是，我们看到了这样一种场景：运营副总带队，销售总监、市场总监、售后总监、精品总监、金融总监、行政人力总监、财务总监、合规审计总监（留了一个综合副总看家）全盘出动，浩浩荡荡的开启了为期9天的行程。

出门前，全体高管开了十分钟的会议，主题就一个：各自在一个小时内拿出出差计划和工作安排，然后，开拔！

于是，上车时我们看到每个总监手里都拿着笔记本和资料，反而行礼几乎都不带了。

这样一群高层领导，手里拿着“武器”，驾着两台商务车，在地图上一个网点一个网点的走，好威风啊！

力智融合到过其中一些网点，知道现场的情况远不如4S店，一般网点配置10来个人，面积也就1500平米左右，典型的“店长+员工”模式，其公司业务量和员工工作量并不多；网点的上级单位是区域中心店（4S店），这样的店铺部门和人员配置都非常齐全，网点与中心店之间的业务对接通常由网点店长和中心店部门经理对接，或者是网点员工与中心店专员对接，事实上，更多的事务会集中在网点店长一个人的头上。他既关注销售，又关注售后，必须承办具体的金融按揭手术，负责评估置换的二手车，有时得负责收钱（财务管控极严），开开保险单，搞搞后勤采购，操心员工工作餐——除这些每日具体工作以外，汽车行业的数据化管理特征要求他们每天要花大把的时间去填写销售总监关注的实销数据、库存数据；金融总监这边还随时关注着渗透率和合同量的考核；精品业务会随时查询装饰产品的进销存和施工……总之，看似清闲的、简单的网点业务，全都落在了网点店长的头上，而且还没有帮手。

可以说，这样的网点店长，不仅是全能型战将，还得是身体硬朗的鸡血人——很难想像在这样的工作宽度、考核压力、上下协调左右调配的岗位环境下——一下子来这么多高管，会是什么样的情形呢？

车上时，各位高管层都在不停的交流，销售总监说我要实地查看库存，没库存车就没有销量；金融总监说要辅导销售顾问话术，将全款客户转化为金融客户以提升渗透率；精品装饰总监说，你不要和我抢，我也要辅导销售顾问记清楚我们的装饰套餐，不要以客户要求赠送为借口就不再推荐，要不然为啥装饰铺货量这么低；保险总监不乐意了，虽然哪个客户的身边总有个卖保险的朋友，但我们绝不能让只购买交强险的车出店；财务总监强调到资金管控风险太大，收银每天收了多少钱店长竟然不去核查，应收账款和每日现金流量竟然不关注，授信全部积压在库存车之上了不知道如何提升库存周转；合规审计总监说这些店长，合同签订都不会，采购物资竟然不三家比价；人力行政总监只好默默的祈祷：娘呃，别把这些干具体事儿的人给逼走咯……副总在副驾驶位上总结到：对，市场环境不好，销量起不来，大家就得这么干，给他们上一壶好茶！

力智融合表示——很无语！

这样的出差，能取得效果吗？每位领导拟定的出差计划和工作安排，都很有必要——但，你们落入了“管豹效应”啦！

果不其然，第一家网点店长一看到这个阵容阵势，直接吓得连滚带爬的来迎接他们，客户不管了，签字不签了，现场管理不在乎了，工作报表和数据反馈也不做了……召集员工坐在会议室，排着队的等候领导们的工作指导和帮扶——这边某总监破口大骂，那边某总监苦口婆心，还有的总监因为和某总监要帮扶的对象是同一个，只好在店里转转走走，时不时向其他总监提提他们关注的问题，然后，因为行程密集时间紧迫，副总催促着大家搞快些，我还要到下家网点去和投资人沟通重要事项呢。

接下来，第二家、第三家……晚上，到了酒店，个个激情澎湃的表述着今天看到的问题、店长的不作为、工作人员的热情不再、现场环境脏乱差客户进店感知恶劣……副总为了提提大家的精神和接下来的行程顺利有效的完成，决定去宵个夜喝上一杯，还承诺说这一趟公差完事后在五一节左右来个高管层的团建活动。

就这样，力智融合团队的成员跟着跑了一圈下来，人都瘦了两斤。

然而，这差出得，毫无效果，甚至神经兮兮！

因为，作为出差的规划和设计，无论你关于本身工作的指导和辅助，调查和沟通，都是正确的。但，这种组织方式的错误，却被忽略了，完全没有站在组织工作开展形式和个人行为特性的角度去作最基本的判断啊！

所以，力智融合用最简单的方式给大家建议，出差组织，你应该这样考虑：

1、同行最好3人以内，且属于最密切关联的业务人员；

2、领导只能有1个——这个领导是指级别比出差对象里最高领导高的人；

3、切忌跨上两个层级进行直接的业务指导。层级跨越两个以上的，只适合作调查和沟通；

4、行程安排切忌求全、求快；

5、任何时候，不能以任何借口影响对方的正常工作开展；

6、到达目的地前100-200米下车，步行前往；

7、看到问题，分析总结规律，思考管理方式的调整手段，切忌“指哪打哪”；

8、坚持、始终坚持、坚决坚持出差以调查、摸底、沟通为目的和首要工作内容。

否则，如这个客户对象搞的这次出差一样，人间戏剧啊~

• 图片：全景视觉

2018年汽车行业销量下滑，整体市场萎靡；2019年这才过去3个多月，断崖式的销量暴跌是很多品牌和经销商们呈现出来的状况。力智融合服务的客户对象里有一家低端商用车品牌的经销商，同样面临着销量腰斩的情况。

汽车经销商的业务一般比较单一，汽车销售是一切水平业务和售后维修保养业务的前端，通过销售积累基盘客户群体，在销量之上提供保险、精品装饰、按揭金融等衍生业务，其利润贡献比依据汽车品牌档次来决定排位。但，销售不挣钱，这已经是持续了至少八年左右的一个情况了。

上周，西安奔驰事件发生后，这个客户的高层管理者非常重视，在面对旗下八家一级店铺（即4S店）和三十二家二级网点（即县级网点）这样大的销售单位对客户服务和运营环节中的各类敏感点执行时，决定出差走访网点。力智融合团队受邀参加。

于是，我们看到了这样一种场景：运营副总带队，销售总监、市场总监、售后总监、精品总监、金融总监、行政人力总监、财务总监、合规审计总监（留了一个综合副总看家）全盘出动，浩浩荡荡的开启了为期9天的行程。

出门前，全体高管开了十分钟的会议，主题就一个：各自在一个小时内拿出出差计划和工作安排，然后，开拔！

于是，上车时我们看到每个总监手里都拿着笔记本和资料，反而行礼几乎都不带了。

这样一群高层领导，手里拿着“武器”，驾着两台商务车，在地图上一个网点一个网点的走，好威风啊！

力智融合到过其中一些网点，知道现场的情况远不如4S店，一般网点配置10来个人，面积也就1500平米左右，典型的“店长+员工”模式，其公司业务量和员工工作量并不多；网点的上级单位是区域中心店（4S店），这样的店铺部门和人员配置都非常齐全，网点与中心店之间的业务对接通常由网点店长和中心店部门经理对接，或者是网点员工与中心店专员对接，事实上，更多的事务会集中在网点店长一个人的头上。他既关注销售，又关注售后，必须承办具体的金融按揭手术，负责评估置换的二手车，有时得负责收钱（财务管控极严），开开保险单，搞搞后勤采购，操心员工工作餐——除这些每日具体工作以外，汽车行业的数据化管理特征要求他们每天要花大把的时间去填写销售总监关注的实销数据、库存数据；金融总监这边还随时关注着渗透率和合同量的考核；精品业务会随时查询装饰产品的进销存和施工……总之，看似清闲的、简单的网点业务，全都落在了网点店长的头上，而且还没有帮手。

可以说，这样的网点店长，不仅是全能型战将，还得是身体硬朗的鸡血人——很难想像在这样的工作宽度、考核压力、上下协调左右调配的岗位环境下——一下子来这么多高管，会是什么样的情形呢？

车上时，各位高管层都在不停的交流，销售总监说我要实地查看库存，没库存车就没有销量；金融总监说要辅导销售顾问话术，将全款客户转化为金融客户以提升渗透率；精品装饰总监说，你不要和我抢，我也要辅导销售顾问记清楚我们的装饰套餐，不要以客户要求赠送为借口就不再推荐，要不然为啥装饰铺货量这么低；保险总监不乐意了，虽然哪个客户的身边总有个卖保险的朋友，但我们绝不能让只购买交强险的车出店；财务总监强调到资金管控风险太大，收银每天收了多少钱店长竟然不去核查，应收账款和每日现金流量竟然不关注，授信全部积压在库存车之上了不知道如何提升库存周转；合规审计总监说这些店长，合同签订都不会，采购物资竟然不三家比价；人力行政总监只好默默的祈祷：娘呃，别把这些干具体事儿的人给逼走咯……副总在副驾驶位上总结到：对，市场环境不好，销量起不来，大家就得这么干，给他们上一壶好茶！

力智融合表示——很无语！

这样的出差，能取得效果吗？每位领导拟定的出差计划和工作安排，都很有必要——但，你们落入了“管豹效应”啦！

果不其然，第一家网点店长一看到这个阵容阵势，直接吓得连滚带爬的来迎接他们，客户不管了，签字不签了，现场管理不在乎了，工作报表和数据反馈也不做了……召集员工坐在会议室，排着队的等候领导们的工作指导和帮扶——这边某总监破口大骂，那边某总监苦口婆心，还有的总监因为和某总监要帮扶的对象是同一个，只好在店里转转走走，时不时向其他总监提提他们关注的问题，然后，因为行程密集时间紧迫，副总催促着大家搞快些，我还要到下家网点去和投资人沟通重要事项呢。

接下来，第二家、第三家……晚上，到了酒店，个个激情澎湃的表述着今天看到的问题、店长的不作为、工作人员的热情不再、现场环境脏乱差客户进店感知恶劣……副总为了提提大家的精神和接下来的行程顺利有效的完成，决定去宵个夜喝上一杯，还承诺说这一趟公差完事后在五一节左右来个高管层的团建活动。

就这样，力智融合团队的成员跟着跑了一圈下来，人都瘦了两斤。

然而，这差出得，毫无效果，甚至神经兮兮！

因为，作为出差的规划和设计，无论你关于本身工作的指导和辅助，调查和沟通，都是正确的。但，这种组织方式的错误，却被忽略了，完全没有站在组织工作开展形式和个人行为特性的角度去作最基本的判断啊！

所以，力智融合用最简单的方式给大家建议，出差组织，你应该这样考虑：

1、同行最好3人以内，且属于最密切关联的业务人员；

2、领导只能有1个——这个领导是指级别比出差对象里最高领导高的人；

3、切忌跨上两个层级进行直接的业务指导。层级跨越两个以上的，只适合作调查和沟通；

4、行程安排切忌求全、求快；

5、任何时候，不能以任何借口影响对方的正常工作开展；

6、到达目的地前100-200米下车，步行前往；

7、看到问题，分析总结规律，思考管理方式的调整手段，切忌“指哪打哪”；

8、坚持、始终坚持、坚决坚持出差以调查、摸底、沟通为目的和首要工作内容。

否则，如这个客户对象搞的这次出差一样，人间戏剧啊~

• 图片：全景视觉