人才培养是谁的事？
人才培养是搭建培养体系还是立项进行？
让企业实现全面的人才培养为啥这么艰难？

首先培养和培训是不同范畴和高度的概念。力智融合团队在给客户对象专业培养管培生体系的过程中，确定的第一项任务是让企业主明白这两个概念上的差别。

培养是一个长期的系统化过程，是企业的全面参与；培训只是这个过程中对某一环节的具体执行。培养是以“传帮带”作为纽带而进行的全面设计和实施；培训只是“传”。培养的目标是竞争战略中承载企业发展战略的落地实施；培训只是某个企业目标的落地执行的准备。

人才培养是企业的事，培训是某层级某部门某岗位的事。到底是搭建培养体系还是立项进行，其决定因素主要是作为战略层级培养还是战术层面的培训的选择。为啥企业实现全面的人才培养这么难？除了企业文化决定着培养的氛围和能力外，关键还是负责组织实施培养体系的部门和层级对培养的定位和决策起作用。

我们的方法和设计有很多，今天给大家带来关于培养体系建设时四个方面定位的介绍，希望对大家有用。

1、以结果为导向的人才培养体系：如果您的企业是讲究产品和资金快速流转的行业，需要每天跟进市场反馈和资金动向，那以结果为导向的人才培养体系是极为重要的。它要求在培养体系建设时，一切以目标的设定、任务的分解、计划的拟定、执行的实施、结果的反馈以及政策的调整为核心，需要让人才在思维结构里建立起“运营”的基本思想，快速的形成“做什么”到“做成什么样”的刺激反应意识。直白的说就是让人才能够一眼看到为了实现目标，我们应该作出什么样的反应并在限定的时间内完成。这样的培养过程无需关注“如何做”，有点像将人才当成饿狼式的培养，待放出去时只以猎食为目的，如何猎就交给他们各自发挥——很明显，企业要的是结果——这种培养体系下，老板和运营端的管理者是培养人才的主力军。

2、以过程为导向的人才培养体系：如果您的企业是讲究产品质量和服务水平的行业，而且坚信“过程决定结果”的观点，那就需要关注“如何做”的培养。它承载的是企业战略发展规划中决定成败的核心要素，而且该要素是由无数细节组合而成，每一环节出现偏差将会导致结果的一败途地（而不是结果的好坏程度）。这样的培养不以培养个性、风格、意识和行动力为关键，而是在于流程、制度、标准的培养，解决掉产品和服务“如何做”的问题。企业主和运营端的管理者在这种培养体系下作用就不是那么明显了，管控着“如何做”的职能部门才是主角。但要明白，该体系下出来的人才要走向运营端去做“结果为导向”的任务时，一板一眼已经成为他血液中的分子，一辈子也不容易改的哦。

3、以要素为导向的人才培养体系：无论是战略承载下的具体目标和任务，还是为了实现质量和水平提升的职能，都是由“工作”构成。任何工作都有其要素，直白说就是为了干好这工作，需要哪些要素掌握后自然就能做好。比如说，为了做好文职类工作，你得掌握文字使用的工具、方案起草的方法、会议组织和召开的方式和内容、上传下达的程序、信息传递的手段等等要素，而且这些要素往往有各种学科类的知识作为基础，不掌握它们，很难做好当下的工作。再比如说做好销售类的工作，你需要掌握话术、产品知识的理解、销售工具的运用、对客户的判断能力、沟通的技巧。这种培养体系呢主要以人力资源部门牵头组织比较好，负责进行要素的基本培养，并深入的串连到任何工作的实际执行中去。最大的弊端是会造成“主动意识”的缺乏和“使用的选择”困难。犹如学了一身功夫的武者，实战时到底用什么功夫，非得看别人耍上一套后才能开悟——但这种人潜力无限，只需要遇到合适的领导和管理者进行激发就可以无限发挥出内力——那些被称呼为“机灵”的员工，就是已经具备了这种潜力的人。

4、以技能为导向的培养体系：这是典型的以岗位分析、工作分析和胜任能力评测为前提的常规培养体系，着眼点在于为了胜任某一岗位的具体工作，需要有哪些技能和能力，从而进行培养——但这忽视了一个前提：即具体岗位工作分析与战略承载的目标分解之间存在差异甚至背离，比如说，战略目标分解后期望该工作岗位提供销售支持，但依据工作分析和岗位分析后得到的结果是定性成果的表现，审计这样一个岗位，就只能提供合规合法的定性，而得不到销售支持下可以体现的“增量”，只能是“保质”。所以，这样的技能导向培训会得到的结果很有可能只是掌握了一身技能并受困于技能的工作者，而无法站在企业主和管理者的高度上去进行战略执行的人，泰勒制下的工厂工人，就只是一群掌握了技能的受企业主和管理者摆布的棋子，丧失掉了人作为社会人的主动工作动力和意识，这是我们需要特别关注的——可怕的是这种导向的培养最为普遍。

第3、4种培养体系有时也可以作为第1、2种培养体系的承载力量，并为其提供基础保障，从而推导出一个结论：任何人才培养的体系建设，都是公司的事儿，都是全员培养的要求，只是先后顺序和丰富程度上的差别，可就是这一点上的差别，就考验着企业对人才需求的渴望度和实际满足率之间的鸿沟，作为培养体系建设的组织部门人力资源部少不了背太多的锅。企业主和管理者必须清醒的认识这一点，以提供对人力资源部最基本的支持和资源投入。

人才培养的定位，除了企业主自己的意识决定外，其实很难通过战略规划和目标设定来进行落地的，原因在于这个过程较长，不符合战略结果的指向。所以，需要我们在企业战略和竞争战略之间，注重经营战略的版块化分解，即资金规划、人力规划、关系规划等的明确，否则，一定会是力智融合目前给客户培养管培生时遇到的最大问题：钱拿去，两年后要二十个能给我带来利润的经理。

每个企业都在说需要人才，都受困于人才的匮乏，还常常困扰在自己的企业没有培养人才的能力、或者说已经成了染缸的企业如何培养出别样花朵的意识矛盾，我们可以简化到上述四个体系建设的认知和实践中来，沉下气，照此做是能够得到你要的人以及你要的体系的。

• 注：本号所有内容均为力智融合原创，如有转载，请注明出处
• 图片：图虫创意

人才培养是谁的事？
人才培养是搭建培养体系还是立项进行？
让企业实现全面的人才培养为啥这么艰难？

首先培养和培训是不同范畴和高度的概念。力智融合团队在给客户对象专业培养管培生体系的过程中，确定的第一项任务是让企业主明白这两个概念上的差别。

培养是一个长期的系统化过程，是企业的全面参与；培训只是这个过程中对某一环节的具体执行。培养是以“传帮带”作为纽带而进行的全面设计和实施；培训只是“传”。培养的目标是竞争战略中承载企业发展战略的落地实施；培训只是某个企业目标的落地执行的准备。

人才培养是企业的事，培训是某层级某部门某岗位的事。到底是搭建培养体系还是立项进行，其决定因素主要是作为战略层级培养还是战术层面的培训的选择。为啥企业实现全面的人才培养这么难？除了企业文化决定着培养的氛围和能力外，关键还是负责组织实施培养体系的部门和层级对培养的定位和决策起作用。

我们的方法和设计有很多，今天给大家带来关于培养体系建设时四个方面定位的介绍，希望对大家有用。

1、以结果为导向的人才培养体系：如果您的企业是讲究产品和资金快速流转的行业，需要每天跟进市场反馈和资金动向，那以结果为导向的人才培养体系是极为重要的。它要求在培养体系建设时，一切以目标的设定、任务的分解、计划的拟定、执行的实施、结果的反馈以及政策的调整为核心，需要让人才在思维结构里建立起“运营”的基本思想，快速的形成“做什么”到“做成什么样”的刺激反应意识。直白的说就是让人才能够一眼看到为了实现目标，我们应该作出什么样的反应并在限定的时间内完成。这样的培养过程无需关注“如何做”，有点像将人才当成饿狼式的培养，待放出去时只以猎食为目的，如何猎就交给他们各自发挥——很明显，企业要的是结果——这种培养体系下，老板和运营端的管理者是培养人才的主力军。

2、以过程为导向的人才培养体系：如果您的企业是讲究产品质量和服务水平的行业，而且坚信“过程决定结果”的观点，那就需要关注“如何做”的培养。它承载的是企业战略发展规划中决定成败的核心要素，而且该要素是由无数细节组合而成，每一环节出现偏差将会导致结果的一败途地（而不是结果的好坏程度）。这样的培养不以培养个性、风格、意识和行动力为关键，而是在于流程、制度、标准的培养，解决掉产品和服务“如何做”的问题。企业主和运营端的管理者在这种培养体系下作用就不是那么明显了，管控着“如何做”的职能部门才是主角。但要明白，该体系下出来的人才要走向运营端去做“结果为导向”的任务时，一板一眼已经成为他血液中的分子，一辈子也不容易改的哦。

3、以要素为导向的人才培养体系：无论是战略承载下的具体目标和任务，还是为了实现质量和水平提升的职能，都是由“工作”构成。任何工作都有其要素，直白说就是为了干好这工作，需要哪些要素掌握后自然就能做好。比如说，为了做好文职类工作，你得掌握文字使用的工具、方案起草的方法、会议组织和召开的方式和内容、上传下达的程序、信息传递的手段等等要素，而且这些要素往往有各种学科类的知识作为基础，不掌握它们，很难做好当下的工作。再比如说做好销售类的工作，你需要掌握话术、产品知识的理解、销售工具的运用、对客户的判断能力、沟通的技巧。这种培养体系呢主要以人力资源部门牵头组织比较好，负责进行要素的基本培养，并深入的串连到任何工作的实际执行中去。最大的弊端是会造成“主动意识”的缺乏和“使用的选择”困难。犹如学了一身功夫的武者，实战时到底用什么功夫，非得看别人耍上一套后才能开悟——但这种人潜力无限，只需要遇到合适的领导和管理者进行激发就可以无限发挥出内力——那些被称呼为“机灵”的员工，就是已经具备了这种潜力的人。

4、以技能为导向的培养体系：这是典型的以岗位分析、工作分析和胜任能力评测为前提的常规培养体系，着眼点在于为了胜任某一岗位的具体工作，需要有哪些技能和能力，从而进行培养——但这忽视了一个前提：即具体岗位工作分析与战略承载的目标分解之间存在差异甚至背离，比如说，战略目标分解后期望该工作岗位提供销售支持，但依据工作分析和岗位分析后得到的结果是定性成果的表现，审计这样一个岗位，就只能提供合规合法的定性，而得不到销售支持下可以体现的“增量”，只能是“保质”。所以，这样的技能导向培训会得到的结果很有可能只是掌握了一身技能并受困于技能的工作者，而无法站在企业主和管理者的高度上去进行战略执行的人，泰勒制下的工厂工人，就只是一群掌握了技能的受企业主和管理者摆布的棋子，丧失掉了人作为社会人的主动工作动力和意识，这是我们需要特别关注的——可怕的是这种导向的培养最为普遍。

第3、4种培养体系有时也可以作为第1、2种培养体系的承载力量，并为其提供基础保障，从而推导出一个结论：任何人才培养的体系建设，都是公司的事儿，都是全员培养的要求，只是先后顺序和丰富程度上的差别，可就是这一点上的差别，就考验着企业对人才需求的渴望度和实际满足率之间的鸿沟，作为培养体系建设的组织部门人力资源部少不了背太多的锅。企业主和管理者必须清醒的认识这一点，以提供对人力资源部最基本的支持和资源投入。

人才培养的定位，除了企业主自己的意识决定外，其实很难通过战略规划和目标设定来进行落地的，原因在于这个过程较长，不符合战略结果的指向。所以，需要我们在企业战略和竞争战略之间，注重经营战略的版块化分解，即资金规划、人力规划、关系规划等的明确，否则，一定会是力智融合目前给客户培养管培生时遇到的最大问题：钱拿去，两年后要二十个能给我带来利润的经理。

每个企业都在说需要人才，都受困于人才的匮乏，还常常困扰在自己的企业没有培养人才的能力、或者说已经成了染缸的企业如何培养出别样花朵的意识矛盾，我们可以简化到上述四个体系建设的认知和实践中来，沉下气，照此做是能够得到你要的人以及你要的体系的。

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