领导们做决策时,在想什么?

组织中的每个人都要做决策,优秀的领导们在做决策时,通常怎么想的?

一 、从一个故事看决策

小强是一家区域团队的负责人,他正面临一个艰难的决定——是否解雇工程师小明。

过去的一年中,小明只勉强达到了工作的最低要求。然而,他并非毫无天赋,相反,他聪明机敏,他擅长提出低成本的解决技术问题的方案,只不过他极少主动提出。

糟糕的是,小明态度有点恶劣,他经常在会议上挑战别人的观点,有时还连带挖苦和嘲讽。

不过,如果团队直接马上解雇小明,在短期内引发某些管理问题,因为,小明比其他任何人都更清楚公司技术产品方案,以及他会维护公司的客户端数据库

在这种情况下,你会提出怎样的建议给小强?是否应该辞退小明呢?

如果你回想一下,刚才你自己的心理活动,你可能会惊讶地发现,我们中的大多数人在思考解雇工程师小明这个案例时,都觉得自己已有足够的信息去给出建议,你可能会建议小强解雇小明,或是鼓励小强再给小明一次机会,总之,你不会感到无从选择。

这些建议和决策路径是正确的吗?

获得诺贝尔经济学奖心理学家丹尼尔·卡尼曼在《思考,快与慢》书中,他这样描述人们为何轻易的做出结论:“正常情况下,你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应,并形成某种看法,在尚未熟悉某个人之前,你已经产生了喜欢或厌恶的感觉。”

卡尼曼认为,人们之所以匆忙做出结论,是由于我们对眼前的信息关注过多,却对视线以外信息不加关注,他称这种倾向叫“目光所及,便是一切”。这种倾向也叫 “聚光效应”,如同剧院里的聚光灯吸引我们的视线,而聚光灯以外一切完全看不见。

前面工程师小明的案例也体现了“聚光效应”,当人们了解到——小明只达到工作的最低要求,他缺乏主动性,他态度差,他面临被老板解雇的可能……人们会利用这些现成的信息,会很轻易地得出结论。

问题在于,聚光灯照射的只是一个区,我们不能忽略聚光灯以外的区域,比如,解雇小明之前,为什么不转换他的工作角色,从而更好地匹配他的能力呢?毕竟他擅长提出低成本的解决方案,或者可以找一个HR来帮助他树立更恰当的目标

如果我们再深入研究,会不会发现小明的同事们很喜欢性格执说话直率的他?是什么让我们以为小强对小明的看法准确无误不容置疑?如果小强是一个糟糕的管理者呢?当我们将聚光灯从一侧调到另一侧,也许整件事情看起来大不相同。

以上这些内容,就是我们今天要讨论的决策难题——聚灯光内的东西很少会是我们做出一个决策所考虑的,或者说,我们时常会忘记调整聚光灯的方向。

我们来看看,优秀的管理者是如何调整他们聚光灯,从而做出比较好的决策。

二 、决策都有那些风格?

先看管理者的决策风格

在大部分的组织,至少有两种类型的管理者,或者说有两种典型的决策风格:一种是在决策时趋向于更多地依赖数据与事实,比如财务技术部门的领导;另一种是作决策时更依赖经验、直觉和感受,比如销售、客服部门的领导。

研究发现,这种决策风格主要受到管理者的思维模式的影响,从这个角度,我们把决策风格归为两大类:

(1)线性决策风格——描述一个人偏向于采用外部的数据和事实,并通过理性逻辑思考处理信息,用以指导决策和行动。

(2)非线性决策风格——描述一个人偏向于采用内部信息来源(感受和直觉),运用内在洞察力、感受和直觉处理信息,用以指导决策和行动。

注意,这些风格的区分并不意味着两种决策有高下之分,只能说明他们决策的方式是不同的。

管理学中的决策理论决策主要分两大类:

1、直觉决策

直觉决策( Intuitive decision making)——直觉决策是基于经验、感受和积累的判断力作出决策。

研究发现,管理者的直觉决策依赖五个方面:(1)基于过去经验(2)基于价值观与理论(3)基于感受和情感触发(4)基于认知技能知识和训练)(5)基于潜意识

一项调查发现,几乎半数受访的总经理“相比正式的分析,更愿意使用直觉来经营公司”。而且,管理者在决策时,体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效,尤其当他理解自己作出决策时的感受时。

2、理性决策

对应直觉决策,另一种是理性决策(Rational decision making)——作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化的决策。

理性决策的假设是——一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的,他面对的问题将会很清断而且不模糊,有清楚而确切的目标,了解所有可能的备选方案以及结果最终……

你会发现,以上假设太理想,实际管理者也不总是理性的,符合理性的决策有两个模型,一个是有限理性;一个是垃圾桶模型

(1)有限理性

有限理性——人们往往是在受到自身所掌握信息的限制的情况下进行决策的,他们对解决方案进行有限的搜寻与探索,会接受并不是最理想的解决方案。

换句话说,理性是有限制条件的,有限理性的基本假设是:

A、管理者选择了符合最低接受限度的第一个方案;
B、可以获取的信息或者对形势的定义在某种程度上有一定的不完整性;
C、管理者习惯直接决定,而不是先考虑所有的备选方案再做决定;
D、管理者采用所谓的启发式思考,这种方法不一定有科学依据。

(2)垃圾桶模型

垃圾桶模型——在面对一项决策时,人们会不断提出问题并给出相应的解决方案,但这些方案实际大都被扔进了垃圾桶,由于注意力、理解力的差异和限制,人们不会考虑所有的备选方案, 而是仅仅集中考虑为数很少的几个备选方案并进行决策。

具体来说,组织决策过程有三点像是垃圾桶:

A、参与决策的人和过程很多,就像许多人在许多时候往垃圾桶里扔东西。
B、这些人和过程常常是独立的,背后的推动机制各有不同,往街头的垃圾桶扔东西的人和过程也是如此。
C、决策的结果与决策的时间性密切相关,就像你在不同的时候取走垃圾桶,里面的内容可能大不相同一样。

垃圾桶理论稍微有点抽象,主要讲决策的结果取决于问题、解决方案和决策者之间各种流动的时机,也取决于组织的结构限制。

三 、决策都有那些类型?

管理者在做决策的时候,会根据决策所遇到的问题,通常把决策为程序化决策非程序化决策

程序化决策——比如说,遇到结构化问题(可类比结构化面试一样),客户正常退货员工正常请假……这都属于管理中的结构化问题,结构化问题通常按照公司流程和规则处理就行了。

非程序化决策——当管理者遇到的问题是新的、不常见的,信息模糊的或不完整的问题,这些问题就是非结构化的问题,对应的决策类型就是非程序化决策。

程序化决策和非程序化决策主要区别如下表:

初级管理者大多属于程序化决策,因为他们面临比较多重复性、日常性的结构化问题,而高级管理者可委派下属做日常决策,留给自己处理的只有棘手的问题(非程序化决策)。

当然,管理实践中,管理决策很少是完全的程序化决策和非程序化决策,大多是介于两者之间。

1、程序化决策要考虑的前提

在做程序化决策的时候,管理者通常要遵从三个前提:

(1)规则与制度——告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守,因此被广泛运用。比如,依据人事规定考勤制度,员工缺勤,管理者能快速公正地作出裁决。

(2)程序与流程——告诉管理者在应对结构化问题一系列连续步骤,一旦问题清断,正常启动程序就行了,比如要为新员工配置电脑,根据现有采购流程,管理者知道如何作出决策。

(3)政策陈述——即决策的指导性意见和原则指南,不一定特别说明什么该做,什么不该做,包含模糊的措辞,以留给管理者解读的空间,比如价值观考核中的客户第一。

2、非程序化决策的三个结果

当管理者进行非程序化决策是,有三种可能性结果:

(1)确定性决策:决策的理想情况是确定性条件,当管理者决策,每个备选方案的结果都是已知的,也就是决策的结果是可控的。

(2)不确定性决策——决策的时候,对决策结果不能作出合理的概率估计,这种情况称为不确定性。乐观的管理者会遵循“大中取大”选择(使最大的可能收益最大化);悲观者会遵循“小中取大”选择(使最小的可能收益最大化)。

(2)风险性决策——大多数决策更普遍的情况是,即管理者根据过去的经验或二手信息的历史数据,能够计算或估计特定结果的概率,总归还是有一点不可控因素。

四 、什么是好的决策?

最后,我们来简单总结一下,什么好的决策。

决策理论大师西蒙指出:“决策是管理的心脏,管理是由一系列决策组成的,管理就是决策。”因此,在某种程度上,我们先理解——决策就是管理者工作的本质。

西蒙提出,好的决策,或者叫有效的决策,有两条原则:

1、应该追求有效的决策,而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”,例如整体效益最大化、决策成本资金、时间、人力)最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等,这些条件与目标在现实中是很难实现的。

2、有效决策的目的是“满意化”。例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化决策方案实施的便利化等,这些条件与目标在现实中更容易实现。

心理学家行为科学家维克托·弗鲁姆提出——领导者参与模型决策矩阵,这种模型能够帮助我们分析某个决策的形势,以及决定哪种决策方法是最有效的。

该模型是包括6个原则和7个问题,以及决策风格选择,6条原则源于对问题解决和决策制定的过程分析,7个问题则指出管理者针对决策要考虑的要素。

6个原则:

(1)领导者信息原则
(2)目标一致原则
(3)接受度原则
(4)冲突原则
(5)公平原则
(6)接受度优先原则。

7个问题:

(1)决策的重要性——决策对于组织或者项目成功的重要性如何?
(2)承诺的重要性——团队成员的承诺对于决策的重要性如何?
(3)领导的专业性——领导是否具备了解决问题所需要的专业知识
(4)承诺的可能性——如果你独自做决定,组织成员为该决策竭尽所能的可能性有多大
(5)团队对目标的支持——对于组织的目标,团队成员的支持力度如何?
(6)团队的专业性——团队是否具备了解决问题所需要的专业知识?
(7)团队的竞争力——团队为解决问题而通力合作的能力有多强?

有兴趣的小伙伴,自己进一步找资料去学习吧。

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