组织中的每个人都要做决策，优秀的领导们在做决策时，通常怎么想的?
一 、从一个故事看决策
小强是一家区域团队的负责人，他正面临一个艰难的决定——是否解雇工程师小明。
过去的一年中，小明只勉强达到了工作的最低要求。然而，他并非毫无天赋，相反，他聪明机敏，他擅长提出低成本的解决技术问题的方案，只不过他极少主动提出。
糟糕的是，小明态度有点恶劣，他经常在会议上挑战别人的观点，有时还连带挖苦和嘲讽。
不过，如果团队直接马上解雇小明，在短期内引发某些管理问题，因为，小明比其他任何人都更清楚公司的技术产品方案，以及他会维护公司的客户端数据库。
在这种情况下，你会提出怎样的建议给小强？是否应该辞退小明呢？
如果你回想一下，刚才你自己的心理活动，你可能会惊讶地发现，我们中的大多数人在思考解雇工程师小明这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议，你可能会建议小强解雇小明，或是鼓励小强再给小明一次机会，总之，你不会感到无从选择。
这些建议和决策路径是正确的吗？
获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》书中，他这样描述人们为何轻易的做出结论：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应，并形成某种看法，在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉。”
卡尼曼认为，人们之所以匆忙做出结论，是由于我们对眼前的信息关注过多，却对视线以外信息不加关注，他称这种倾向叫“目光所及，便是一切”。这种倾向也叫 “聚光效应”，如同剧院里的聚光灯吸引我们的视线，而聚光灯以外一切完全看不见。
前面工程师小明的案例也体现了“聚光效应”，当人们了解到——小明只达到工作的最低要求，他缺乏主动性，他态度差，他面临被老板解雇的可能……人们会利用这些现成的信息，会很轻易地得出结论。
问题在于，聚光灯照射的只是一个区，我们不能忽略聚光灯以外的区域，比如，解雇小明之前，为什么不转换他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长提出低成本的解决方案，或者可以找一个HR来帮助他树立更恰当的目标。
如果我们再深入研究，会不会发现小明的同事们很喜欢性格执说话直率的他？是什么让我们以为小强对小明的看法准确无误不容置疑？如果小强是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一侧调到另一侧，也许整件事情看起来大不相同。
以上这些内容，就是我们今天要讨论的决策难题——聚灯光内的东西很少会是我们做出一个决策所考虑的，或者说，我们时常会忘记调整聚光灯的方向。
我们来看看，优秀的管理者是如何调整他们聚光灯，从而做出比较好的决策。
二 、决策都有那些风格？
先看管理者的决策风格。
在大部分的组织，至少有两种类型的管理者，或者说有两种典型的决策风格：一种是在决策时趋向于更多地依赖数据与事实，比如财务、技术部门的领导；另一种是作决策时更依赖经验、直觉和感受，比如销售、客服部门的领导。
研究发现，这种决策风格主要受到管理者的思维模式的影响，从这个角度，我们把决策风格归为两大类：
（1）线性决策风格——描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。
（2）非线性决策风格——描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
注意，这些风格的区分并不意味着两种决策有高下之分，只能说明他们决策的方式是不同的。
1、直觉决策
直觉决策（ Intuitive decision making）——直觉决策是基于经验、感受和积累的判断力作出决策。
研究发现，管理者的直觉决策依赖五个方面：（1）基于过去经验（2）基于价值观与理论（3）基于感受和情感触发（4）基于认知（技能、知识和训练）（5）基于潜意识。
一项调查发现，几乎半数受访的总经理“相比正式的分析，更愿意使用直觉来经营公司”。而且，管理者在决策时，体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。
2、理性决策
对应直觉决策，另一种是理性决策（Rational decision making）——作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化的决策。
理性决策的假设是——一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的，他面对的问题将会很清断而且不模糊，有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果最终……
你会发现，以上假设太理想，实际管理者也不总是理性的，符合理性的决策有两个模型，一个是有限理性；一个是垃圾桶模型。
（1）有限理性
有限理性——人们往往是在受到自身所掌握信息的限制的情况下进行决策的，他们对解决方案进行有限的搜寻与探索，会接受并不是最理想的解决方案。
换句话说，理性是有限制条件的，有限理性的基本假设是：
A、管理者选择了符合最低接受限度的第一个方案；
B、可以获取的信息或者对形势的定义在某种程度上有一定的不完整性；
C、管理者习惯直接决定，而不是先考虑所有的备选方案再做决定；
D、管理者采用所谓的启发式思考，这种方法不一定有科学依据。
（2）垃圾桶模型
垃圾桶模型——在面对一项决策时，人们会不断提出问题并给出相应的解决方案，但这些方案实际大都被扔进了垃圾桶，由于注意力、理解力的差异和限制，人们不会考虑所有的备选方案, 而是仅仅集中考虑为数很少的几个备选方案并进行决策。
A、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾桶里扔东西。
B、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾桶扔东西的人和过程也是如此。
C、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾桶，里面的内容可能大不相同一样。
垃圾桶理论稍微有点抽象，主要讲决策的结果取决于问题、解决方案和决策者之间各种流动的时机，也取决于组织的结构限制。
三 、决策都有那些类型？
管理者在做决策的时候，会根据决策所遇到的问题，通常把决策为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策——比如说，遇到结构化问题（可类比结构化面试一样），客户正常退货，员工正常请假……这都属于管理中的结构化问题，结构化问题通常按照公司的流程和规则处理就行了。
非程序化决策——当管理者遇到的问题是新的、不常见的，信息模糊的或不完整的问题，这些问题就是非结构化的问题，对应的决策类型就是非程序化决策。
程序化决策和非程序化决策主要区别如下表：
初级管理者大多属于程序化决策，因为他们面临比较多重复性、日常性的结构化问题，而高级管理者可委派下属做日常决策，留给自己处理的只有棘手的问题（非程序化决策）。
当然，管理实践中，管理决策很少是完全的程序化决策和非程序化决策，大多是介于两者之间。
1、程序化决策要考虑的前提
在做程序化决策的时候，管理者通常要遵从三个前提：
（1）规则与制度——告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守，因此被广泛运用。比如，依据人事规定的考勤制度，员工缺勤，管理者能快速公正地作出裁决。
（2）程序与流程——告诉管理者在应对结构化问题一系列连续步骤，一旦问题清断，正常启动程序就行了，比如要为新员工配置电脑，根据现有采购流程，管理者知道如何作出决策。
（3）政策陈述——即决策的指导性意见和原则指南，不一定特别说明什么该做，什么不该做，包含模糊的措辞，以留给管理者解读的空间，比如价值观考核中的客户第一。
2、非程序化决策的三个结果
当管理者进行非程序化决策是，有三种可能性结果：
（1）确定性决策：决策的理想情况是确定性条件，当管理者决策，每个备选方案的结果都是已知的，也就是决策的结果是可控的。
（2）不确定性决策——决策的时候，对决策结果不能作出合理的概率估计，这种情况称为不确定性。乐观的管理者会遵循“大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；悲观者会遵循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）。
（2）风险性决策——大多数决策更普遍的情况是，即管理者根据过去的经验或二手信息的历史数据，能够计算或估计特定结果的概率，总归还是有一点不可控因素。
四 、什么是好的决策？
最后，我们来简单总结一下，什么好的决策。
决策理论大师西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，我们先理解——决策就是管理者工作的本质。
西蒙提出，好的决策，或者叫有效的决策，有两条原则：
1、应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。
2、有效决策的目的是“满意化”。例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。
心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆提出——领导者参与模型的决策矩阵，这种模型能够帮助我们分析某个决策的形势，以及决定哪种决策方法是最有效的。
该模型是包括6个原则和7个问题，以及决策风格选择，6条原则源于对问题解决和决策制定的过程分析，7个问题则指出管理者针对决策要考虑的要素。
6个原则：
（1）领导者信息原则
（2）目标一致原则
（3）接受度原则
（4）冲突原则
（5）公平原则
（6）接受度优先原则。
7个问题：
（1）决策的重要性——决策对于组织或者项目成功的重要性如何？
（2）承诺的重要性——团队成员的承诺对于决策的重要性如何？
（3）领导的专业性——领导是否具备了解决问题所需要的专业知识？
（4）承诺的可能性——如果你独自做决定，组织成员为该决策竭尽所能的可能性有多大？
（5）团队对目标的支持——对于组织的目标，团队成员的支持力度如何？
（6）团队的专业性——团队是否具备了解决问题所需要的专业知识？
（7）团队的竞争力——团队为解决问题而通力合作的能力有多强？
有兴趣的小伙伴，自己进一步找资料去学习吧。
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