日常工作中，相信时间浪费是所有管理者为之头痛的，但许多管理者不知道的是，时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷。
管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。那么，到底是哪些不易察觉的管理弊端导致了时间浪费呢？“现代管理学之父”彼得德鲁克认为主要有以下4点，Enjoy：
01、缺乏制度或远见
当一个机构中一而再、再而三出现同样的“危机”，就应引起足够的注意。
一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。
所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。
例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。
某一大型企业，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务的季节性很强，每年第4季度为淡季，销售和利润均不易预测。
按照公司规定，管理当局要在第2季度结束时提出的中期报告中，预估全年的盈余。
3个月后第4季度开始时，整个公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内，管理层没法做任何其他事情。
然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：预估数字不必过于确定，只要列出一个上下范围来就行了。
这项措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。自从推广新措施，过去每年12月份的危机，现在已不复存在，甚至几乎没有人知道了。
而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果，每年第4季度的业务绩效反而比过去好了。
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。
管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。
在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
02、人员过多
记得我初学算术时，曾有这样的问题：
“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。
但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。
常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。
如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了。
人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。
在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
多用几个人，总是以“有此需要”为借口。但在增加了一位专家后，实在不大用得上，也许根本用不上。
然而任用理由很多，例如：
“养兵千日，用在一时呀！”
“他总得熟悉我们的业务呀！”
“总得一开始和我们共处呀！”
用一个人，应该是每天的工作都需要他。
偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。
要知道在有问题时花顾问费向专家请教，远比正式聘用便宜得多。
何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
03、组织不健全
组织不健全，其表现就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。
我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。
我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但问题在于会议太多。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。
所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。
04、信息功能不健全
某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。
医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。
原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。
当然，有没有床位，各病房的护士长随时都很清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。
住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。
其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当，其后果有时更为严重。
制造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。
可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。
所以，他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就是在本单位内设置一个自己的秘密统计组。
当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。
- 关于作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《卓有成效的管理者》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
- 图片：全景视觉
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