HRBP核心能力是什么？来听听两个不同角度的意见，看看大厂的HRBP培养之道。
观点一：hard Skills 和Soft skills
HRBP核心竞争力是什么？抛弃那些陈词滥调的答案，比如领导能力、逻辑分析能力、沟通表达能力、高压下工作的能力……换一个不同的角度。
一个HRBP的核心竞争力，最主要的是两个方面：hard Skills 和Soft skills。
很多人在强调Soft skills 的重要性，其实hard Skills，也就是你专业知识是非常重要的，没有专业知识做储备，可能人力资源的门你都进不来，而且越到金字塔的顶端，对于专业知识的要求更高。
当然，专业知识只是核心竞争力最基础的部分，没它不行，有了还需要下面的一些Soft skills。
一是撮合能力。
通过多年工作经历，你会积累一定的人脉，而人脉的意义是，你可以作为社交网络的一个节点，连接另外多个原本并无联系的节点，将资源优化配置到合适的地方。撮合是一项重要的能力，且无法通过书本学习获得，算是核心竞争力之一。
二是将知识发展到极致的能力。
在人力工作中，你会逐步积累大量的专业知识，这些知识，大部分都是大而全的，你不知道哪些是最有用、那些没有用。幸运的话，你会找到喜爱且擅长的领域。你需要做的，就是把某一领域的专业知识发展到极致。 记住，一定要发展到极致。无他唯极致尔。
三是干成事（make things happen）的能力。
这是一项综合的能力，能把一件事，一个项目干好的能力。为了make things happen,在一个团队里，你需要有Leadership,你需要有Communication skills,你需要有analysis Skills，你必须知道如何work under pressure；同时，你需要动用人脉关系，疏通打理各个环节，保证项目顺畅的进展。
最后一点：高效运转的心智模式。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中写道：“心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。”
HRBP需要培养的就是一整套优化完善的心智模式。就像服务专家的严谨、细致、服务意识；客户经理的左右逢源、善于移情（观察对方对反应的感受性）；业务人员的市场承压能力、高速运转中准确决策的能力、容错能力。
具备以上心智模式之后，你就能够高效的直指目标，完成任务，自由驰骋。
观点二：人力资源说到底是服务业
人力资源说到底是服务业的一种，而服务行业中的核心竞争力本质就是“提供最佳服务和产品”。
这种“提供”的能力是一个综合性的概念，比如“学习的能力”；“了解的能力”；“判断的能力”等等，做好这些你才能培养对“业务运营能力”，在加上经验，你才可以培养“决策的能力”，总之就是围着这个“提供”本质去打转。
说到底，吃人力饭给你的带来的“能力提升”都是无法量化，软性的“能力”，这和技术行当不太一样。尤其是在进入决策层或者管理层面之后，这种“无法量化”的能力就是你的主要工作内容。
这种“能力”听起来很虚，但是确实依据每个人的情况以不同的形式，他不是一门直接可以应用的手艺，所以，不少HR人其实有时候有危机感，在转行的时候也没有技术人员那么有底气。但是在长期的工作中，这种“核心竞争力”是完全可以积累出来的。。
具体来说，HRBP从业者核心竞争力主要这几个方面：
1、首先是“信息”的处理能力。
“人力资源”的一类源头是“信息不对称”，而“判断”的基本依据来自于“信息”的最优化处理，而“信息的挖掘”来自于企业内行业间的联系。而这种对“信息”的应用，处理，挖掘的培养。这算一类核心竞争力。
人力没有具体的产品，它为企业服务，其本质是一类“资源配置”，利用自己的人脉资源进行最优化的配置，并细化给“需求”的受众，如何将这个过程进行的更流畅，并且有效积累和开拓自己的“资源”，才能长久不衰的在行业中占据优势，这就是一类核心竞争力。
3、然后是“合作”和“协调”的能力。 人力资源说到底不提供“实质性”的东西，本质是服务。那么服务本身就要求能对接企业各需求端，需要深入了解需求端的真实意图，接下来怎么达成合作，怎么在合作过程中达到共识和共利。这些工作不仅仅给你带来人脉关系，也给你带来“合作”效率培养，以及不同方面的协调与整合。
当你在长期的高负荷和高压力的从业环境下工作的时候，你的工作状态就变得更容易集中，更会规划，以及可以在大量重复性工作中积累一些窍门，比如在项目中更容易去发现一些问题或关键点，这也是核心竞争力，当然，缺点就是，身体很容易垮。
接下来，看看大厂的HRBP能力培养之道。
三、英特尔：从熟悉业务环境开始
英特尔的HRBP培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部HRBP的来源渠道是分不开的——英特尔的70%的HRBP通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP的来源，总体有三个渠道：
1、从COE 转向HRBP
在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗至HRBP。
如员工关系或绩效管理部门，其在06 年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为HRBP。
3、OD 转向HRBP，少部分的HRBP 由OD 转型
OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。
从HRBP的来源来看，HRBP人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以HR的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的HRBP的培养开始主要着眼于业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。
但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导（personal Coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专业的资源，系统性地培训HRBP。
在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP能否发挥战略伙伴的价值，主要取决于人力资源及HRBP在业务部门的地位，即业务是否认可HRBP是其合作伙伴。
为了让HRBP深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到HRBP 的角色上，深入业务，开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。
师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。
在这个阶段，主要是为了让HRBP和业务建立起关系，直接深入业务部门，业务知识较为容易获取，只要HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一起的时间够久，业务知识一定会得到积累。
第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资源某一块工作的HR员工转型后做HRBP总是经常需要向业务部门出一个整体解决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。
尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让HRBP 在COE 有6~12 个月的轮岗，进而在COE 建立自己的关系网，并学会COE 的专业语言，也会让COE 到BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。
四、雀巢HRBP培养：根据测评结果找差距
在HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有对应的培养方案，包括培训和项目。
雀巢有一些测评的工具，以帮助HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同层级的HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。
针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对其进行打分。
【打分标准】（在1到5 之间进行打分）
1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解
2 分：知道，但还是有差距存在
3 分：非常清楚
4 分：非常熟练，并且会运用
5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人
针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补足能力差？
雀巢内部有一些提升方式，同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训，20%部分通过Coach 的指导（Coach 来自于HR 或Business）；更多的是70%，通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式，是70%、20%还是10%，更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。
针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。
HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色（Strategic Partner），在70% 的部分，会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在20% 的部分，将关注HRBP 是否参与过一些教导（Coaching）的过程、或关系的建立（Relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训，并掌握一些基本技能。
五、华为HRBP培养：因角色认知来定
华为HRBP培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个培养方案的主要依据。
培养方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
1、应知应会 应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。
应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。
2、赋能研讨：集中研讨
通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。
华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：
其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
3、实战中提升能力
实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。
因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：
1、部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；
2、HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；
3、HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。
在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。
基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！
其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。
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