稻盛和夫的“阿米巴”经营管理方法,你真的看懂了吗?

前几天,我们聊了一个比较尴尬的事,“中台”。

其实,如果说被很多公司视作包治百病的“灵丹妙药”:“中台”,你要是相信了,吃下这副药,可能会让员工说是瞎折腾,一般还不至于伤筋动骨。

可今天我说的这副“灵丹妙药”:“阿米巴”就不一样了,要是不遵医嘱,服下去,真有可能让企业暴毙身亡。

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阿米巴,源自日本经营之圣——稻盛和夫先生,他用“阿米巴”经营管理办法,创办了2家世界500强公司。

78岁那年,还临危受命出任濒临破产日航CEO,一年之后不仅扭亏为盈,而且盈利110亿人民币

那到底什么是阿米巴?

阿米巴,其实在生学上是指一种单细胞的变形虫。稻盛和夫就用阿米巴这个概念把公司打散,拆成一个个独立财务核算的经营体,每个阿米巴之间从原来的部门合作关系变成了交易关系。

这就是阿米巴。

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几年前,我第一次听说这个阿米巴概念时,觉得这不就是西方管理学里的内部市场化嘛。

但很多人却不这样说,他们说阿米巴和内部市场化有很大不同,世界500强都在用阿米巴模式

我就纳闷了,我在微软从来没听说过阿米巴,在我的IBM英特尔麦肯锡朋友里也没有听说过阿米巴。

那还说所有世界500强都在用阿米巴,这不是吹牛嘛。

但毕竟有稻盛和夫的成功应用案例在前。于是,我开始研究阿米巴和内部市场化有什么不同。

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研究后发现,阿米巴和内部市场化还真不是一回事。

怎么说?

各个阿米巴独立核算了,我们就知道每个阿米巴创造的价值大小了,那是不是应该按照创造价值的大小来发工资、发奖金分股票呢?

结果发现稻盛和夫不这样干。

我发现这一点时,不敢相信。

我原来认为无论是内部市场化,还是阿米巴,都是把外部市场竞争交易机制引入到企业内部,也就是把企业外部的市场经济引入到企业内部,替代企业内部的计划经济

然后通过考核,奖励创造价值大的部门,调动员工积极性。

但是日本的阿米巴却不考核,这给了我很大的震撼。

如果不考核,怎么调动员工积极性呢?员工会服气吗?

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于是当时就有很多人说,这才是阿米巴真正的精髓,阿米巴的精髓就是不考核。

但我觉得这不合理。

每件事情背后,都有其商业本质。

我继续研究。

— 2 —

研究后发现,在上世纪60年代,稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的时候,日本的企业管理和西方管理有着非常特殊的文化差异。

什么文化差异?

也就是日本管理三驾马车

第一驾马车叫终身雇佣制;第二驾马车叫年功序列制;第三驾马车叫内部工会制。

终身雇佣制是指,在日本,一家企业招聘一个员工时,是期待这个员工一辈子都为我服务的。当然,企业也要保障不能裁人,即使亏钱也不能裁人,企业给员工再培训后转岗也不会裁员

年功序列制是指,工资不是按照员工的贡献来发放,而是按照在企业工作的年限来发放。日本企业相信每一个人每工作一年能力就涨了一分,就增加一部分工资。

这背后的本质其实就是,员工在一家企业待的时间越长,拿的工资就会越多,这样员工也就越不会离开企业。

二战之后,日本企业也引入了工会制,但是日本企业的工会和西方工会有个本质不同。比如美国的工会是和企业对立的,而日本企业的工会和企业不是对立的,他们叫内部工会,就是把工会放在公司里面。这样员工和企业就不是对立关系,而是朋友关系、家人关系。

二战之后,日本企业就采用这样管理的方式。

可能有人一听说会皱个眉头,觉得这样行吗?这大大限制了竞争人才都不流动了,对企业会是好事吗?

这样的管理制度和日本二战后人口稀少有一定关系,但这样的制度也有好的一面。

比如,这样的制度就会让员工之间不会互相猜忌,容易彼此合作;员工也会忠于一家企业,老板也很愿意培养、栽培员工等等一系列好处。

日本对这三驾马车非常自豪,说这是日本经营的三大支柱,也就是终身雇佣制年功序列制、内部工会制。

所以,稻盛和夫在实行阿米巴之前,这三驾马车是深深植入每个日本企业的血液里面的。

在这个制度下,稻盛和夫觉得,这样不行。员工根据年限领工资,安排做什么就做什么,可我怎么知道他们的贡献大小呢,员工也应该知道自己的贡献大小啊。

于是就有了阿米巴。这样每个阿米巴就知道自己创造的价值了。

— 3 —

如果每个人都知道自己对企业贡献值的大小,那自然会有一个想法,我的收入应该和我的贡献值挂钩。

可一旦挂钩,就和“三驾马车”管理方法矛盾了。

怎么办?

稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法,四个字:敬天爱人。

什么意思?

敬天爱人的意思是说,我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。

所以,如果一个人创造的价值多,贡献高,那么我们就在精神上给你奖励,一起吃饭,表扬你,承认你的贡献。

你要问我,给钱吗?

对不起,不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。

听到这里,你可能会不理解,这不是“忽悠”嘛。

老板要求员工敬天爱人,员工信了,结果钱都被老板赚走了。

既然敬天爱人,那老板要不要也一起敬天爱人?

1984年,在京瓷25周年纪念的时候,稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工

也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的,后来稻盛和夫主掌日航的时候,更是0薪水。

所以稻盛和夫是真的信敬天爱人,也是这样要求自己的。

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我们再回顾下前文提到的西方管理学内部市场化,它就是把外部的市场经济引入到企业内部,替代企业内部原来的一些计划经济,这叫内部市场化。

这个制度有利于激励员工,是一个非常有效的制度。

但是在日本,如果企业想推广内部市场化这个制度,就会遇到年功序列制的挑战。

那怎么办?

于是稻盛和夫用敬天爱人给内部市场化打了个补丁。

阿米巴其实就是在日本这个实行“三驾马车管理文化土壤下,打上了个“敬天爱人”补丁的内部市场化。

中国的很多企业看到稻盛和夫用阿米巴创造了2家世界500强

觉得阿米巴一定是副包治百病的神药。

于是自己也想学习,也想吃下这副神药,觉得这是灵芝、是九花玉露丸。

殊不知,阿米巴这副药其实是一副处方药,是一些有“特殊性遗传病人”专门吃的药。

最后的话

如果你不是这样的特殊性遗传病人,那么我建议你应该直接去学习内部市场化。

如果一定要学习阿米巴,那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。

你要问你自己,你会把所有股份都给员工吗?

如果你还有股份,自己做不到敬天爱人,那建议你,还是去学习内部市场化吧。

最后,这个世界上哪有什么药包治百病,只有“包”治百病;

看似神奇的灵丹妙药,很有可能是给“有特殊性遗传病”的人专门吃的药。若不遵医嘱,盲目学习,真有可能会让企业,暴毙而亡。

彼之蜜糖、我之毒药。

与你共勉。

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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。