丰田半年来不断发生的召回事件已经将丰田拖入市场下滑、股价下跌的泥沼。据路透社的统计显示，半年内丰田汽车已因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车。近一个月以来，丰田汽车在东京股市的股价已经累计下跌了超过20%。

一般地，将丰田车辆问题的归结为以下原因：其一，过度扩张导致对市场缺乏深度的了解，造成与消费者和市场的脱节；其二，急于将产品推向市场，生产前置期太短无法对产品原型进行测试；其三，过分追求利润和成本控制导致研发和生产中以牺牲质量为代价；其四，大丰田模式的利益裙带关系导致在出现零部件质量问题时不愿意牺牲关联企业利益而重新选择供应商；其五，不同车型和区域共用平台和零部件导致质量问题被放大；其六，对市场的反应速度变慢、沉迷于功绩的自高自大等大企业病导致对问题的忽视和处理的滞后。

这些确实是影响丰田汽车出现问题的原因，但是战略的失误是丰田汽车问题井喷式爆发的最根本原因。过去十年中丰田汽车将“致力成为世界最大的汽车生产商”作为其发展战略，正是在这样的发展战略导向下，丰田汽车不断在全球扩张建造生产基地扩大生产规模，不断强调市场占有率，不断加强成本控制，忽视了对质量的控制，打破了原有价值链各个环节的协调和平衡机制，出现了因零部件质量问题而导致的大规模的召回。现在，丰田汽车已经认识到这个问题的严重性，正在改变发展战略的优先次序，将产品放在第一位，而不是简单地看中销量和利润。

这对于我们有重要的警示意义。首先应认真审视企业的远景目标、发展战略，我们的远景目标、发展战略应与外部市场和自身能力相适应，我们的发展目标不应好大喜功、追求大规模，实际上忙着跑马圈地、扩大产能的企业大行其道，但吞并后却缺乏消化能力，也阻碍了产业的发展，如电解铝、多晶硅等行业。我们的发展目标也不应简单地追求短期的市场占有率，而忽略长期的动态的可持续的增长、忽略对利益相关者利益的考虑，这样的增长方式将企业引入歧途。其次，企业的管理者应将管理集中于推动价值增长的驱动因素，对现有业务的深层思考，关注客户需求加强产品的研发不断开展产品创新，了解管理现状及业绩差距，理顺业务流程、明确职责以提升管理效率，注重客户、股东和员工等多方利益的和谐统一。今年1月国资委下发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中对中央企业主要负责人业绩考核指标增加了经济增加值指标，这对于提升中央企业战略管理能力、加强价值创造、规范和引导资金使用具有重要意义。

现在更多的企业开始关注战略、价值创造和客户需求，中粮集团通过纵向并购而非横向的简单并购来加强产业板块的协同，致力于打造全产业链粮油食品公司；招商银行确定了业务网络化、资本市场化、发展国际化的“三步走”战略，通过打造完善的服务体系成就了国内信用卡业务的领导地位；华为将“保证按销售额10%拨付研发经费，有必要和可能时还将加大拨付的比例”写入《华为基本法》，来确保核心竞争力的投入，同时不断的挖掘内部潜力，为客户提供更有价值的服务。在任何时候强调关注战略、关注价值创造、关注客户需求都不为过，这是我们应该铭记的。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《国企》2010年3月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。

丰田半年来不断发生的召回事件已经将丰田拖入市场下滑、股价下跌的泥沼。据路透社的统计显示，半年内丰田汽车已因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车。近一个月以来，丰田汽车在东京股市的股价已经累计下跌了超过20%。

一般地，将丰田车辆问题的归结为以下原因：其一，过度扩张导致对市场缺乏深度的了解，造成与消费者和市场的脱节；其二，急于将产品推向市场，生产前置期太短无法对产品原型进行测试；其三，过分追求利润和成本控制导致研发和生产中以牺牲质量为代价；其四，大丰田模式的利益裙带关系导致在出现零部件质量问题时不愿意牺牲关联企业利益而重新选择供应商；其五，不同车型和区域共用平台和零部件导致质量问题被放大；其六，对市场的反应速度变慢、沉迷于功绩的自高自大等大企业病导致对问题的忽视和处理的滞后。

这些确实是影响丰田汽车出现问题的原因，但是战略的失误是丰田汽车问题井喷式爆发的最根本原因。过去十年中丰田汽车将“致力成为世界最大的汽车生产商”作为其发展战略，正是在这样的发展战略导向下，丰田汽车不断在全球扩张建造生产基地扩大生产规模，不断强调市场占有率，不断加强成本控制，忽视了对质量的控制，打破了原有价值链各个环节的协调和平衡机制，出现了因零部件质量问题而导致的大规模的召回。现在，丰田汽车已经认识到这个问题的严重性，正在改变发展战略的优先次序，将产品放在第一位，而不是简单地看中销量和利润。

这对于我们有重要的警示意义。首先应认真审视企业的远景目标、发展战略，我们的远景目标、发展战略应与外部市场和自身能力相适应，我们的发展目标不应好大喜功、追求大规模，实际上忙着跑马圈地、扩大产能的企业大行其道，但吞并后却缺乏消化能力，也阻碍了产业的发展，如电解铝、多晶硅等行业。我们的发展目标也不应简单地追求短期的市场占有率，而忽略长期的动态的可持续的增长、忽略对利益相关者利益的考虑，这样的增长方式将企业引入歧途。其次，企业的管理者应将管理集中于推动价值增长的驱动因素，对现有业务的深层思考，关注客户需求加强产品的研发不断开展产品创新，了解管理现状及业绩差距，理顺业务流程、明确职责以提升管理效率，注重客户、股东和员工等多方利益的和谐统一。今年1月国资委下发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中对中央企业主要负责人业绩考核指标增加了经济增加值指标，这对于提升中央企业战略管理能力、加强价值创造、规范和引导资金使用具有重要意义。

现在更多的企业开始关注战略、价值创造和客户需求，中粮集团通过纵向并购而非横向的简单并购来加强产业板块的协同，致力于打造全产业链粮油食品公司；招商银行确定了业务网络化、资本市场化、发展国际化的“三步走”战略，通过打造完善的服务体系成就了国内信用卡业务的领导地位；华为将“保证按销售额10%拨付研发经费，有必要和可能时还将加大拨付的比例”写入《华为基本法》，来确保核心竞争力的投入，同时不断的挖掘内部潜力，为客户提供更有价值的服务。在任何时候强调关注战略、关注价值创造、关注客户需求都不为过，这是我们应该铭记的。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于《国企》2010年3月刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。