导读：在危机中，为顾客提供低价格高品质的产品，企业才可以超越环境，超越同行，获得发展。
危机的时候，只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展的机会，因此企业需要围绕产品力来打造自己的行动，这些行动是：以质量取胜；知道如何以适当的方式生产；让你的产品成为必需；为顾客节省每一分钱。
01 以质量取胜
质量这个词在2008年对于中国消费者来说有着深刻痛苦的记忆，“三鹿”事件给婴儿带来的痛苦让国人深深刺痛，最深刻的反思和行动，就是确定以质量取胜的理念。
质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。
在产品的质量方面，三星也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，三星将生产的15万部手机全部回收，员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15万部手机，这需要非常大的决心。
海尔走过同样的路，以质量取胜的选择也使海尔在中国家电行业中脱颖而出。
我一直很喜欢农夫山泉，因为这个产品有着企业领导者对所有负责的价值观。农夫山泉的员工告诉我，公司为了保证水的质量，在全国范围内寻找没有污染的水源。每一个新的产品开发出来，农夫山泉的创始人会自己先尝试，他认为只有自己可以饮用的产品，才可以交给消费者使用。
对于产品质量的认识，可以提升到公司价值的层面上来判断。公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么传递价值又是一个非常难以选择的问题。恰好产品能够在其中起到作用。
研究日本企业的成功，很多人从企业文化入手，但是我更倾向于从产品入手，正是日本公司对于质量与成本的把握能力，使得日本公司成为全球市场的“宠儿”，看到“日本制造”就可以确信质量的保障，可以确定这是一个可以放心使用的产品，所以“日本制造”所带来的质量的承诺，成为日本企业竞争力的来源。
很多公司在确定产品价格的时候，没有理解产品本身并不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的，如果仅仅从产品价格去理解市场，只能够导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也是中国企业目前普遍面临的问题。
只有从公司的价值追求出发，通过产品质量传递公司的价值，才可以在顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。
02 知道如何以适当的方式生产
我曾经有幸到一家公司出任总裁，吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。
追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱，尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。1996年7月，六和公司迎来了自己的五周年庆，产销量和利润连续几年翻番增长，在这个时期，因为农业产业化的发展，以及泰国正大集团进入中国，使得中国开始进入商品料饲养的阶段，六和公司就诞生在行业发展的好年代。
也许市场发展迹象的提醒，也许六和人“一群农民儿女”的自觉，也许是创业者誓将企业做大做强的使命感，六和公司在行业一片迅猛发展、盈利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动，公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。
刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理，原本是老板的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：“赚钱是商人的本分，多了还有错？” “经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？” “为什么有钱不赚？”这位经理摇着头流下了泪。
行业的同仁也有微词，因为六和放弃“高利润”，导致整个行业的利润都受到影响，远在四川、上海的同行们谴责六和打价格仗，杀价占领市场。但是，两年以后，行业里面的大企业集团频频来六和公司交流学习，学习六和公司的三个优势“组织学习，微利经营，服务营销”。其中，微利经营占了主要的成分。
为什么两年后，大家反过来到六和学习“微利经营”，因为正是六和的微利经营，使得养殖户赚到钱，而因为能够赚到钱，养殖户有了养殖的积极性，同时也有了规模养殖的能力，整个六和公司所在的山东市场，养殖规模和效益节节攀升，由此带动了六和公司和饲料业的同行更快速地提升。
为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长在经理人员大会上说：六和公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随六和公司五年的忠实客户，有多少因与六和同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节因孱弱、无利而倒掉，整个行业无以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。
微利经营和价格战最大的不同在于是盯住原料和自身运行成本定价，还是盯住竞争对手的价格定价。二者截然不同，微利经营正是要求企业以适当的方式生产，为整个产业价值做贡献。又是十年过去了，微利成了六和的经营理念和任何产品定价的原则。
因为六和运用了“微利经营”的战略，找到了适合的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。首先，10年来，六和公司的饲料产量从10多万吨发展到了2007年的年产500多万吨，整个市场有了巨大的发展；其二，微利经营使六和公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润的3‰或者2‰，许多投资者开始退出的时候，六和公司仍乐此不疲地大步发展向前；其三也是最重要的，微利经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际是一本经营账，消长与共。
正如六和创始人所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”
03 让你的产品成为必需
我们先看看之前我所做的研究。
1970年，没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模，或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小，还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时，规模与施乐公司的价值40亿美元的发电站相比，小得可怜。但是在今天，本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的份额。
这令人着迷的现象，一定有着内在的要素，我把它称之为“产品意图”，这个想法的产生受加里·哈默尔（Gary Hamel）和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“战略意图”的启发。这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为它们拥有明确的“产品意图”：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品联结在一起从而激发活力；让产品成为联结个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一地指导资源配置。
在这里我可以更简洁地表达我的想法，那就是“产品意图” 简单地说就是让顾客可以确认的“必需的价值”。
可口可乐是一个产品意图非常明确的公司，公司清晰地表达了“买得到，买得起，乐得买”的“三买策略”。沿着这条产品策略，可口可乐公司不断寻求展示这一意图的所有方法。这家公司努力在全世界范围内让每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐，培育分装、经销体系，不断与全世界的消费者沟通，从而成为全世界最为著名的企业。
可口可乐公司以平民的视角来设计自己的产品，从定价到传播，再到销售渠道的设计，都可以给公众及时、必要的安排，正是因为人们可以随时随地地购买，可以用能够承受的价格购买，同时享受到喜欢、舒适的口感，可口可乐成了人们生活的一部分。
环境的不确定性已经成为常态，这是我近两年来不断强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的发展势头，一直处在领先者的地位。人们不断地找寻它们成功的机理，不断地寻求这些成功公司内在的逻辑，我也如此去分析这些企业，之后发现，这些成功的企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情的。
整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建了制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代的代表人物是通用电气的杰克?韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的公司。
主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必需的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
透过产品贴近顾客是企业真正的价值，很多企业认为企业有自己的价值追求，我没有反对这样的观点，但关键是企业的价值追求只有一个衡量标准，那就是顾客必需的选择。当顾客能够认同你的产品，认为生活中离开你的产品就无法适应的时候，企业的价值就会被释放出来。
04 为顾客节省每一分钱
“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家向《经理人》感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。其2007年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值，竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。
丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特，还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头的急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多的企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？
河田信先生是日本最受欢迎的专家顾问之一，2008年应中国CEO年会之邀来中国与企业分享自己的经验。他在总结丰田汽车渡过1949年危机的经验时，和大家分享其中的一个原则，只生产需要的东西，决不生产多余的东西，哪怕这个东西很赚钱。丰田汽车的这个原则对节省现金很重要。
在2006年前后，很多中国的媒体批评一汽丰田汽车公司，认为它的产品需要消费者等待，这样会错失商业机会，也让消费者在等待中选择其他公司的产品。这样做是正确的吗？当时通用汽车公司和福特汽车公司都大批量生产了很多轿车，但消费者看到大量的车涌进市场，就认为这些车会降价，于是观望情绪加重，很多订单成了无效订单，结果通用和福特的车很多卖不出去，只好降价，而降价无疑给企业造成了损失。
对于风靡全球的丰田生产方式，东京大学的藤本先生的评价是：丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复不断地解决问题。这说明丰田生产方式的实质核心是追求革新、勇于创新。顾客需求可以是显性的，也可能是隐性的，丰田公司的优势之一在于它能够深知用户的隐性需求，在应对市场现状的同时关注发展趋势，通过产品研发及时推陈出新以满足顾客需求。
20世纪七八十年代，丰田汽车以市场可承受的价格提供了可靠的品质保证；90年代，丰田汽车更侧重于驾驶舒适和外在形象；现在，丰田汽车强调的是行车全面监控。这些围绕着顾客价值所做的努力，使丰田公司一直保持在竞争对手之前推出新理念的产品，“丰田汽车永远是创新生产技术领域的第一名”。所谓顾客价值创新的实现，是指洞悉顾客需求和持续创新投入。
对于丰田精益制造的生产方式，我用了一句话来描述：不浪费顾客任何一分钱。也许我的理解有偏颇，但是丰田汽车之所以有如此高的占有率，深得顾客的喜爱，正是因为它提供“物超所值”产品。
这让我想到美国西南航空为顾客的努力，我曾经在《福布斯》1991年的资料中看到美国西南航空公司对地面周转时间的解析，该公司认为顾客在地面等候的时间是毫无价值的，如何让地面周转时间降低成为公司追求的目标。
为此西南航空公司做了深入细致的安排，最后达成只需要15分钟就可以了，我看到这个资料的时候是感到惊讶的，因为以我自己坐飞机的经验，飞机在地面的周转时间远远超过15分钟。我们看看它的15分钟是如何安排的：
7:55' 地勤人员在登机口处等待
8:03'30" 地勤人员接到命令，各就各位
8:04' 飞机开始接近登机口，地勤人员向飞机靠拢
8:04'30" 飞机停靠，放下扶梯，行李舱门打开
8:06'30" 卸下行李，燃油补充以及其他服务工作
8:07' 乘客离开飞机
8:08' 登机开始，行李上机，装油完毕
8:10' 登机完毕，大部分地勤人员撤离
8:15' 扶梯缩回
8:15'30" 飞机从登机口离开
8:18' 飞机与索引车脱离，并开始上跑道
正是这样减省时间，使得西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。西南航空的特色就在于准时、频率高、票价低廉，根据这一战略，西南航空公司与其说是与其他航空公司竞争，不如说是和地面交通竞争，因为它所提供的飞行时间和机票价格，以及频繁的程度，让人们无法抗拒。例如，过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥，但自从西南航空公司加入这个航线，该数目增加到26 000人。
为了进一步节省顾客的费用，西南航空公司从来不在飞机上提供三餐服务，因为该项服务会使每位乘客多花40美元。相反，公司为乘客提供饮料、花生等，如果旅途较长，公司会为乘客提供薄饼或者小甜饼之类的点心。乘客也没有固定的座位，在登机口前，每位订票的乘客都发给一个可多次使用的塑胶登机证，上面标着1～137这些数字——737机型最大的载客量是137人，乘客们以30人为一组，分批进入，服务员可将登机牌收起来，供下次飞行使用。候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的机位，他们就按登记的次序上飞机。
正是因为西南航空公司为每一个顾客节省费用，公司大幅降低票价，增加航班次数，所以公司搭载的乘客量一直遥遥领先。公司每天从达拉斯到休斯敦的往返航班有39趟，从凤凰城到洛杉矶的往返航班有25趟，从萨克拉门托到洛杉矶有20趟。西南航空公司共为34个机场提供服务，其中在27个机场中载客量排名第一。它在自己服务的市场上总是占据了大部分的市场份额，例如在得州州内客运的占有率为70%，在加州州内客运的占有率为50%以上，人们追捧它的原因就是节省。
丰田、西南航空都属于不受环境变化影响，持续保持增长的企业，它们之间最大的共同点就是“不浪费顾客任何一分钱”。为顾客持有成本的持续降低付出努力，顾客就会给予慷慨的回报。正是贴近顾客的能力，让这些企业可以超越环境，超越同行，获得发展。（本文完）
- 注：本文节选自《冬天的作为：企业如何逆境增长》
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