导读：体验经济时代，企业都要成为服务型企业，这是价值增值的必然选择。然而，我们还没有形成有效的服务模式，在服务上屡屡犯错。
在体验经济时代，消费者从购买行为到生活方式都变了，加之各个行业的产品都供大于求，服务不再是帮助产品来实现价值的，服务本身成为关键的增值部分。这就要求所有的企业都要成为服务型企业。
新希望六和的方法就是把大量销售人员转型为技术服务专家，再从外部招技术服务专家进来，三年的时间建了1000人的技术服务队伍。当销售人员再去见养殖户时，他不再是销售人员，他绝对不讲饲料，他开始和农户讲养殖、讲市场、讲防疫、讲食品安全。我们就把整个销售的语境和话术全改了，反而扩大了用户，任务就完成了。
01 服务不是弥补产品不足的手段
我最喜欢的一个广告是瑞士手表的，其广告词是“瑞士手表世界各地维修站的人员正闲得无聊”。瑞士手表的价值由产品自身的品质来提供，我们的厂商却错把服务当作弥补产品不足的手段。
把服务定位于弥补产品不足带来的顾客不满，是一个非常可怕的观念。这些企业在意识到客户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。
殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。
因此，服务能够带来的应该是一个增值的部分，如果服务没有增值，服务就没有意义。
我非常希望管理者在强调服务是企业优势的时候，可以认真思考：服务带给顾客的价值是什么？服务是否在替代产品发挥作用？服务是否在弥补产品的不足？一定要清晰回答这些问题，并找到答案，唯有这样，才会尽量减少服务替代产品价值的情况出现。
02 服务必须定价
企业依靠服务来经营的不在少数，但是，企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果，反而拉高了顾客的期望，企业也为此支付了更高的成本，可是到头来顾客还是不满意。
为什么会这样？我在《中国营销思考》这本书里专门分析了中国企业的服务模式：免费服务。在书中我非常明确地指出，这个服务模式是错误的。原因是什么？
第一，你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果服务是收费的，我们对承诺就是有要求的，这是对服务很重要的一个安排。
第二，如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。然而，客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的，换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户会真正满意。
从这个概念上来讲，服务定价非常重要。是否收费可以再说，但一定要定价，不收费时顾客能知道，这时服务的价值就被确定下来了。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注赢利可以使我们随时知道自己有没有偏离航道。
03 培养员工形成服务心态
好的服务，就是要激活员工，给顾客制造意外惊喜。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。让员工具有服务心态，需要具备四个基本条件：
1.安全感
要让员工有安全感，要给员工安居乐业的基本条件，如果员工对他自己的岗位、自己的工作都没有安全感，他就不会做服务。
2.为员工服务
公司一定要给员工提供过服务或者员工感受过服务，这很重要。就像海底捞让员工做服务时，它的员工同时是被服务的，比如它的员工不需要自己洗衣服，宿舍有保姆和保洁，这可能是我们看不到的，很多企业没做它反而做了这件事，它的员工就会知道被别人服务是什么滋味。
3.热爱公司
如果要让员工去做服务和创造惊喜，一定要他热爱公司，类似于文化，员工如果不热爱公司是不可能为顾客服务的。
4.值得信赖的上司
做服务是很容易做错的，如果员工没有一个值得信赖的上司帮他承担这些责任，他是不敢做的。
04 要给一线员工授权
如果想让员工能够真正提供服务，一线员工要有资源和得到授权，这是核心条件。
举个例子，有一次冬天早晨四点，我在海景花园酒店送客人，因为时间非常早所以就把车停在酒店了，客人一起来就可以送他去机场。但是当天实在太冷，汽车无法启动，保安就说，我们的车队长最擅长处理这个事，但当时是凌晨四点半，我就问他谁能找到车队长，他说他能找到。他打个电话，车队长一会儿就来了，车启动了，我们的客人走了。 客人走后，我就问车队长：大冬天四点多被别人叫出来，你有什么想法？ 他说：没什么想法，电话铃响了就来。 我说：任何工作人员打电话给你，你都来？ 他说：我们规定就是离顾客最近的那个人权利最大，那天早晨保安权力最大，所以他打电话我就要来。
一定要给员工这样的资源和授权，否则他是没办法做服务的。我们很多一线员工之所以服务做不好其实就是没给资源和授权。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务的基本要求。
给一线员工授权，可以给他的资源比例到底有多大？一般来说是两倍于他的工资。因为两倍于他的工资，即使出了问题他也能担得起，公司也能担得起，这对谁都不会有太大的伤害。（本文完）
让我联想到了在20世纪八九十年代的“全面质量管理”，其本质就是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。其中的“关注流程”提到了全面质量管理不仅仅是重视产品与服务本身，更是要把工作流程视为产品与服务得到持续改善的着眼点！该理念也提到了“授权于员工”，事实证明，组织中的一切员工都应有相关的、在自身工作能力范围内的权力。
2020-03-24 16:44