作者：陈春花
导读：纵观中国企业40年的发展历史，家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等竞争活动，使得大部分企业不断陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言。到底应该怎么理解竞争？怎么在市场中取得成功？
01 持续增长需要离开竞争
很多企业在市场中常常会盯着竞争对手去做，这其实会让自己陷入竞争而难以增长。
第一，企业盯着竞争对手去做，其实忘了对手并不付钱给你，很多时候企业盯着对手做反而会把对手逼强。
第二，企业盯着竞争对手去做，有可能做了一个对方擅长但自己并不擅长的方向。因为对照着竞争对手，基本上都会去做对方擅长的部分。我服务的一些企业跟着对手做，对手降价它就降价。可是你要知道，如果对手比较强，它就更有条件降价。
第三，企业盯着竞争对手去做，会忽略自己本来最应该做的事情。
第四，企业盯着竞争对手去做，可能导致透支，透支队伍，透支财务，甚至透支产品和质量。
经营的核心就是做增长，如果企业想持续增长，最好的方法就是离开竞争。那些真正做得好的持续发展的企业，它们都有一个重要的逻辑就是不断离开竞争。这是我经过20多年研究和实践得到的结论。
02 波特“竞争之外”的理解：竞争在本质上是做与同行不同的事情
迈克尔·波特的三大竞争战略——总成本领先、高差异化、聚焦，大家都比较熟悉，但是很多人其实并没有真正理解波特的竞争理论。波特的竞争理论并不是在讲竞争，而是教企业如何离开竞争——竞争的最终目的是远离竞争。
在波特的竞争理论中，他非常明确地指出：对于一家企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着这张图所表达的方向来进行的。
第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知。
第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三，要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，并确保能让消费者感受到。
我观察了一下中国自行车市场的变化。20世纪80年代之前，中国的自行车市场是“凤凰”“飞鸽”“永久”的天下，自行车是家庭用品和交通工具。
但是当“中华”自行车不再以“只是交通工具”作为人们对自行车的认知的时候，出现了功能自行车、个性化自行车等，自行车变成了个人消费品，它不再是家庭工具。
而到了2014年，共享自行车开始在国内兴起，自行车变成了公共产品，它没有和自行车品牌竞争，它只是不断确立这个产品的定位和属性，但原来做自行车的企业都会被调整。
因此，竞争从本质上讲是做与同行不同的事情。
03 竞争战略的本质是选择不做什么
迈克尔·波特曾明确地说过：“战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。”竞争战略的本质实际上是选择不做什么。
看看中国家电市场。当市场进入完全竞争状态的时候，很多家电企业都选择了降价的竞争策略，持续的价格战使得整个家电行业持续亏损，所有家电企业无一幸免。
再看看韩国的三星，却选择了由家电产品进入数字产品；不是以价格取胜，而是以设计取胜。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。同行是学习的榜样，不是竞争对手。本着这种理念，三星公司鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。
正是因为三星选择了与中国家电企业做不同的事情，三星在10年后才能成为销售额超过2000亿美元的全球消费类电子第一品牌。
以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业，都获得了辉煌的成功，微软、可口可乐、IBM、苹果、华为等都是如此。
04 竞争活动的特性就是创造生存空间
数字化时代，企业追求的不再是满足顾客需求，而是创造顾客需求，以及实现顾客价值。当企业经营的宗旨转变为创造顾客需求和实现顾客价值的时候，企业必须和更多人合作，更多的价值空间才能被创造出来；而创造生存空间是竞争活动的本质特性。
如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。
我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而是陷入竞争的僵局而不能够自保。
相反，以创造生存空间作为竞争活动选择的企业往往能获得领先者的地位。
很多企业的管理者的普遍认知是只要在一个行业里就是竞争对手，其实同行不是竞争对手，是伙伴，只有当大家都是伙伴的时候，整个行业才能真正发展起来。一家优秀的企业需要推动行业进步，如果只有自己进步，这个行业是不会被培育起来的；而行业不培育，企业其实是不会有机会的。
05 竞争的关键是寻找新定位
市场环境时时处在一个巨变的状态，对企业的要求变得更加苛刻。人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整，而调整的关键就是寻找新的定位。
典型的例子就是电脑行业的演变。
苹果电脑开创了电脑的先河，当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，苹果本身的技术，使得苹果机成为行业的领导者。
IBM出现后，它把电脑定位于可以兼容的商用机器，就是这样一个可以兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者。
之后出现的康柏电脑再一次改变了电脑行业的格局。康柏电脑认为电脑应该是个人的，用于解决日常工作问题，于是它把“商用机器”定位为“个人机器”。电脑行业的新领导者变成了康柏电脑。
在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，它就是戴尔。戴尔成功的方式仍然是重新定位电脑产品。戴尔认为电脑不仅仅是个人机器，还应该是一个个性化的产品，因此戴尔把电脑定位为可直接定制的“个人消费品”，结果戴尔大获全胜。
接下来联想认为既然电脑是个人消费品，应该让消费者很容易购买到。于是联想选择性价比、建合作渠道，构建更强的成本与规模的能力，开始成为第一。
再一次更新电脑定位的是苹果，苹果开始做移动概念，把电脑变成能随身携带使用的“娱乐和时尚用品”。苹果电脑再一次风靡全球。
电脑产品经历了这么多的品牌更替，而竞争变化的主线无一例外是重新定位。每一个在竞争中获得优势的企业，都是能够清晰地确定产品的定位，从而获得竞争优势。
竞争的目的究竟是什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，我们可能会陷入竞争的僵局而不能自拔。
就如以上的分析，从竞争战略的本质来说，是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性来说，是创造生存空间；而竞争的关键是寻找新定位。
在分析竞争的各个角度上我们都可以明确：竞争的最终目的是离开竞争。这就是波特竞争理论的精髓。（本文完）
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