如何从业务出发进行人力资源管理?

越来越多HR开始关注如何成为业务伙伴,如何帮助企业实现业务战略,如何解决业务的实际问题,从而提升HR的定位。可是,此话说来容易,实现起来却相当困难。本文就试图探讨,如何才能从业务出发进行人力资源管理,从而真正满足业务的发展需要

一、以HR职能为导向的人力资源管理存在的问题

以业务为导向的人力资源管理,首先要做的是,分析、识别业需求,并提出相应的HR解决方案。然而,多数企业的人力资源管理,并不是从业务需求出发,而是从人力资源的各模块出发,根据标准化、常规化的人力资源管理工具,建立相应的人力资源管理体系

1、不了解、不关注业务目标

笔者从做HR咨询开始,到进入甲方,主导或参与的多数项目,都是从HR职能角度出发,构建各类HR体系,如岗位薪酬绩效职业发展培训等,企业费了很多的人力、精力和财力,而HR也非常忙碌,可收效甚微,业务部门还不买账,认为HR没有解决实际问题,对自己的帮助作用小。

其中,关键的问题在于,不了解业务,对于业务的目标和方向是什么,核心问题在哪里,都不甚了解的情况上,主观的设计各类标准化的HR管理体系,其结果只能是隔靴搔痒,无法触到痛处,并且常常是形式大于内容。此外,对于业务目标是否达成并没有付出应有的关注,往往从HR职能出发总结各项工作,因而业务部门并没有将HR的意见纳入业务目标达成的关键考虑因素中去。

2、直接将业务要求作为业务需求

当然,并不是所有的需求都是HR主导,有些需求也的确是来自于业务,如笔者近两年做的业务人员激励体系研发技术序列职业发展体系等,都是针对业务需求而开展的项目,可项目效果却不甚理想,问题出在哪里了呢。

这些项目的需求,的确来自于业务部门,并且都费尽心思对业务部门做了大量调研,可仍然无法满足业务需求。其关键在于直接将业务提出的要求作为业务需求,再由HR编写成相应的解决方案。在此过程中,缺少的关键环节,是没有对业务提出的要求进行分析识别,挖掘出真实的业务需求,再转化为HR需求,因而导致了HR解决方案并不是业务部门所需要的解决方案。

3、HR解决方案的设计过于单一

对于HR解决方案的设计,HR往往思路过于单一,业务提出激励需求,HR则设计激励方案,业务提出招聘需求,HR则进行人员招聘,业务认为需要加大哪类人员的培训,HR则组织一些培训课程。看上去HR始终在跟着业务跑,可实际上,HR只是在“救火”,并没有综合考虑HR解决方案是否真正满足了业务的需求。

然而,业务需求的满足,不是单方面通过某种HR措施就能解决问题的。例如,为鼓励销售人员完成销售任务,单一设计激励机制,不见得能够起到很好的效果,只能满足业务的表面需求,对于深层次问题可能并没有解决。例如,在针对销售人员设计激励机制的同时,加大对销售人员的销售能力培训,可能对于销售任务的达成会更加有效。

4、HR主导推动解决方案的实施

另外,许多企业人力资源管理不贴近业务,还表现在HR解决方案的实施上,往往是由HR来主导的。如笔者之前提到业务人员激励项目研发技术序列项目,都是HR提出思路,找些业务部门的人员进行访谈调研,再由HR部门设计方案。方案出来之后,组织业务部门进行宣讲、培训,组织一些活动,如评审答辩等,项目做完了,业务部门认为他们在帮助HR工作,因而实施效果并不理想

由HR主导HR解决方案的实施,会造成业务部门仅仅从参与者的角度,被动的接受方案,如方案不能满足业务需要,则很容易放弃方案的实施,导致方案无法达到预期的效果,同时业务部门还往往对HR解决方案提出抱怨和反对意见,最终结果是,HR解决方案无法落地。

因此,以HR职能为导向的人力资源管理,关键问题主要出在四个方面:其一,HR往往是站在HR职能的角度,提出标准化的解决方案,不了解业务目标和实际需求;其二,即使是从业务出发,也往往是直接将业务的要求作为业务需求,未深入分析达成业务目标的实际需求;其三,HR解决方案往往设计过于单一,没有全方位解决业务面临的问题,“蜻蜓点水”,解决了表面问题,未解决深层次问题;其四,HR解决方案的实施由HR来主导,业务部门仅作为参与者,导致方案落地困难,实施效果不理想。此外,HR还存在如只从HR角度编制计划和总结,对于业务目标的达成关注太少等问题。最终结果是,HR并未满足业务需求,因而不被业务部门所认可。

二、以业务为导向的人力资源管理步骤

人力资源管理要面向业务,就必须真正把握业务的需求,击中要害、触到痛处,那么,如何从业务需求出发,转化为人力资源需求,并设计相应的解决方案,最终确保方案的有效实施与落地呢,笔者认为,可以遵循以下步骤:

1、帮助业务梳理业务目标

要把握业务需求,应该首先搞清楚业务的战略目标与年度规划。然而,实际面临的问题却是,多数企业并没有设计清晰的战略,甚至年度规划也仅仅是一个销售数字,HR所谓理解业务战略根本无从谈起,那么在这种情况下,HR如何才能做到从业务出发呢。

多数企业的业务运作,很难做到指哪打哪,往往是打哪指哪,没有清晰的目标。然而,如果连业务部门本身对于接下来的方向都不甚清晰,又怎么能让HR提出相应的解决方案呢,在这种状况下,HR能做的,就只能是业务要什么,我们给什么,如果暂时没有,则设计相应的管理办法,可办法出来了,却发现不是业务想要的。

HR要真正推动业务发展,一定要帮助业务部门梳理业务目标,而最有效、最直接的方式,是设定绩效指标,并设置各项指标目标值。因此,HR需要首先帮助梳理公司目标和指标,并将公司目标和绩效指标分解为部门目标和绩效指标,再设置各项指标的目标值。接下来,再将部门绩效指标分解为员工绩效指标,明确各员工的具体目标任务。

2、指导编制行动计划

然而,最令HR头疼的问题,是如何设定合理的目标值。在此过程中,企业各部门总是在不断地讨价还价,最后勉强设置了,也时常做调整,考核不能真正得以实施,最终只能走走形式,起不到多大的作用。

因而,所谓帮助业务设定目标,说起来容易,实施起来却相当困难。多数HR会认为,业务自己都说不清楚的事,HR又能起到多大作用呢。

其实,问题的根源并不在于目标值是否准确,更在于目标是否清晰、明确。笔者认为,HR帮助业务设定目标,不能仅仅停留在设置绩效指标上,而应该将重点放在行动计划的编制上,也就是具体要做什么。

例如,销售目标设定为1千万,相应的绩效指标是销售目标达成率,先不说目标值是否可行,关键在于为了达成1千万的销售目标,销售部门需要设定明确的行动计划。如需要针对哪些区域市场开展哪些销售计划,哪些行业可以作为重点开拓的领域,这些才是业务目标设定的关键。

3、将业务要求转化为业务需求

业务目标和行动计划明确了,则需要根据业务的实际状况,提炼业务需求。然而,以HR职能为导向的人力资源管理,虽然HR同样也在做招聘培训激励等,可为什么业务部门总是认为HR的方案还是未满足业务需求呢。关键的问题,其实就出在HR对于业务部门提出的要求,并未进行分析识别,而直接作为业务需求,并开展相应的HR工作。可一旦HR照此完成了工作,业务部门却发现不是自己想要的,因为并未实现业务目标,因而认为HR并没有真正帮到自己。

HR对于业务部门提出的要求,不能直接拿来当作业务需求,必须有一个分析识别的过程。例如,业务部门为了完成销售目标1千万,会对HR提出了招聘需求,而HR如果不进行分析,只是按照业务的要求招聘大量的销售人员,尽管费了不少力气,却没有招到真正符合需要的如区域市场或者行业销售人员,结果可想而知,自然是不能真正帮到业务部门。

如果HR对业务部门的要求进行分析,则可以进一步挖掘出业务需求。例如,分析业务部门为什么提出招聘需求,真正要招聘的是哪些人,针对的是哪些市场,招聘对于销售目标达成能够起到什么样的作用,经过这样的分析,所提炼出来的业务需求,才是真正能满足业务目标达成的需求

4、根据业务需求,提炼HR需求

在澄清了业务需求的基础上,HR需要从中提炼出HR需求。如对于区域市场的拓展,属于地域性销售需求,因而HR需要分析当前销售人员的数量和质量是否满足需要;行业拓展方面,是属于专业领域销售需求,因而HR需要分析当前销售人员的能力是否满足需要;某类客户拓展方面,则需要分析当前人员的深入沟通能力是否符合需要。此外,为了加大对于这些领域的开拓力度,相配套的激励措施、考核机制是否符合需要,这些方面都直接关系到业务目标和行动计划能否达成。

因此,对于HR而言,根据业务目标和行动计划,分析、理解业务要求,并找出相应的HR需求,是有效满足业务发展需要的最佳方式。

HR需求一般可分为两类:

1、管理机制建设需求,目的是为了确保企业建立对人才有效吸引和保留的政策环境,包括激励约束机制人才保留机制、考核机制等;

2、能力建设需求,目的是为了企业发展能够确保组织所需的各种能力的供给,包括能力获取、能力培养及能力发展等。

从业务需求到HR需求,其核心是有针对性的分析提炼HR需求,因而需要明确界定属于哪类HR需求,只有HR需求类型界定清晰,再设计相应的HR解决方案,才能确保所设计的HR解决方案真正满足业务需求。

5、全面设计HR解决方案

通常来说,当企业的业务开展缺乏良好的人力资源政策环境支持,导致员工不愿意付出更多行动完成业务目标的情况下,HR应该考虑是否从管理机制建设方面满足业务需求;当企业的业务开展缺乏相应的能力时,则必须考虑存在能力不足的现象,此时则应该考虑能力的外部获取或内部培养了。

例如,为完成一千万的销售目标,为了有效吸引和激励销售人员,就必须确保企业的销售激励政策具有较强的激励性,因此,在此情况下,HR需要行业内的薪酬体系进行调研,了解竞争企业的相关政策,在此基础上,考虑设计相应的薪酬激励政策。

又如,对于行业销售目标的达成,是需要加深对行业的理解,具备行业的解决方案销售能力,仅仅通过机制建设是不足以满足的前提下,企业就需要考虑从能力获取和能力培养方面来实现。

因此,HR解决方案的设计,不能单方面考虑是否为管理机制建设或是能力建设来实现,必须综合考虑,不仅在管理机制方面解决业务问题,同时还将能力建设并行设计,这样才能全方面满足业务需求

6、业务部门主导实施HR解决方案

HR解决方案设计出来,实施是关键。然而,更多的问题,也往往出在这里,因为多数情况下,HR解决方案的实施往往是由HR来主导的。

例如,为完成某行业的销售任务,需要销售人员在行业的理解与客户沟通方面具备较强的能力,因而HR设计了销售人员培训体系。可在实施过程中,HR常常只是引入一些培训课程,并有外部讲师完成,最后还费力不讨好,业务部门认为效果不好。

那么,怎么做才能更加有效呢,笔者认为,应该让业务部门由被动变主动,主导培训体系的实施。例如,由业务部门组织销售人员找出销售环节中存在的主要问题,并共同探讨各个问题的解决思路,再由HR聘请行业销售专家针对各问题,帮助销售人员找到相应的具体办法,同时,针对销售人员自身能力的不足,制订个性化的能力提升计划,如采取“师带徒”的方式,对经验和能力不足的销售人员进行“手把手”的引导,这样对于销售人员能力提高才能更有效果。

因此,对于HR解决方案的实施,如果由HR主导转变为由业务部门主导,不仅可以提高实施效果,而且还能让HR解决方案更加贴近业务部门的需要

7、回归对业务目标达成的分析

从业务需求的提出,到HR解决方案的设计与实施,在其运行了一段时间后,HR应不断地对业务部门的实施情况进行分析和总结,更重要还在于,回归到对业务目标是否达成进行分析,将HR的关注点回归到业务目标上来。

多数HR在季度或年度汇报时,常常是总结HR所做的各项工作,列举了一大堆的数据项目,以说明自己的贡献,业务部门有时也的确感觉HR很兴趣,某种程度上也帮到了自己,可一看自己的业务成绩,并不会认为HR帮到了自己。

所以,HR的成果,决不能从自己做了什么工作的角度出发,而应该关注业务目标是否达成。例如,对于销售目标的达成率,在业务说明了销售任务的完成情况后,HR应配合其行动计划,说明为实现该目标,HR所开展的具体行动,并说明这些行动对于业务目标达成起到的作用,以此说明HR的工作成绩。

相信通过这种方式,业务部门会更加清楚的了解,为实现其业务目标,HR的行动是否有效,从而评估HR的作用和价值

8、对新业务目标提出HR意见和建议

业务部门在分析总结业务目标的达成情况的基础上,往往要提出新业务目标,而此时,也是需要HR发挥相应作用的。

HR应该分析业务目标实施过程中,业务部门存在的各类问题,如业务目标设置的合理性业务模式的运作效果、人员的能力素质状况等,从HR角度提出相应的意见和建议,作为业务部门设定新目标的参考,以帮助业务目标设定更加合理的目标,确保HR能够满足业务需求,避免业务提出不切实际的目标,而HR角度却难以落实。

例如,对于销售目标的设定,从HR角度如果认为当前HR的能力素质无法满足,即使招聘也很难短期内落实,即可建议对业务目标进行调整,以避免业务目标与实际能力的脱节。

所以,HR应该以业务目标达成为出发点,对业务目标未达成提出相应的意见,对新目标的设定提出相应的建议,以确保新业务目标设定从HR角度更具可行性。

三、以业务为导向的人力资源管理目标计划编制

前文介绍了以业务为导向的人力资源管理的步骤,那么具体如何落实呢,笔者认为,可以通过人力资源管理计划来实现。人力资源部门可按照业务部门的业务目标,设定人力资源的目标,并按照业务部门的工作计划,编制人力资源的工作计划。

1、 以业务为导向设定HR工作目标

按照业务目标的设定,HR应设定人力资源管理的工作目标,并且与业务的目标和指标保持一致。

通常而言,企业的业务目标往往以财务类指标为主,如销售额目标、产品成本费用产品市场占有率生产的产量规划等,这些指标主要是企业的经营成果。常规的HR的工作思路,是从HR的职能角度出发,设定如招聘完成率、人力成本等所谓HR的成果性指标,但是,如果按照这种思路,将导致HR只能以HR职能为出发点,无法引导HR加强对业务目标的关注。

因而,以业务为导向的人力资源管理目标设定,应该直接引入业务的财务指标作为HR的关键指标。而针对不同单位的HR,可引入不同的指标,如销售单位的HR,应以销售目标达成率作为HR的指标;生产单位的HR,应以生产的产量与成本作为HR的指标。

按照BSC的思路,客户层面、内部运营层面及学习成长层面的目标和指标,是为实现财务指标,所设定的不同层面的具体目标,因此HR的目标设定可在财务层面指标的基础上,将这些层面的指标转化为HR的目标。

如客户层面,业务设定了如大客户开发的数量、品牌知名度升等目标,HR则可以转化为大客户销售品牌管理团队建设、大客户开发销售模式培训体系建设、品牌知名度提升宣导培训目标;而内部运营层面,业务设定了如完善研发管理流程梳理、销售管理体系优化等目标,从HR角度,则可以提炼为研发组织结构优化、销售岗位体系梳理等;而从学习与成长层面,则更应该配合业务目标,设定具体的人员能力文化建设等方面的HR目标。

2、以业务为导向编制HR工作计划与总结

按照HR的工作目标,则可编制具体的HR工作计划szkyj,包括年度工作计划、季度工作计划及月度工作计划。

HR的年度工作计划,重点是关注业务的年度行动计划,包含HR帮助业务实现财务、客户、内部运营及学习与成长各方面目标的年度整体工作计划,每项计划都应该与业务的年度行动计划相匹配。

HR的季度和月度工作计划,重点是关注业务的季度和月度行动计划,是在年度计划的基础上,进一步细化的计划,同样,每项计划内容与业务的季度或月度计划应该相对应。

最后,HR在编制季度、月度及年度的工作总结时,首先说明对应于业务各项指标的达成,HR各项目标和指标的完成情况,再对各项工作计划的完成情况进行说明。

笔者认为,以业务为导向编制HR工作计划与总结szkyj,其关键是始终关注业务目标和指标的达成方式和结果,目的是使HR的工作更加围绕业务来开展,这样才能确保HR所制订的各项政策制度和解决方案是真正满足业务的需要,并有利于HR的工作成果能够得以贯彻落实,帮助业务部门实现业务目标,成为真正意义上的业务伙伴。

小佳@kyj

来源:网络

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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