绩效管理变革之OKR完全指南 .pdf
管理没有对错，只有适合不适合，而要达到这种“适合”，就需要打破常规管理思维，及时进行换位思考及管理创新。绩效管理亦是如此。
绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；
绩效管理的目标经历了从以改善员工绩效水平为目标，到以提高员工工作投入为目标的转变；
绩效管理工具和方法也经历了从财务转型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。
企业需要从全局角度思考绩效管理，让绩效管理变革产生质的升华。
OKR最佳实践手册-从理论探索到系统实施（基础版）.pdf
OKR即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR 包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定 OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。
【绩效考核管理工具】OKRs目标与关键成果法-OKRs的企业最佳实践 .pdf
最佳实现表明：设置 4-6 个目标，每个目标设置 5 个或 5 个以下关键成果是比较理想的，合适的。SMART 原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：
S—Specific，具体的
M—Measurable，可衡量（测量）的
A—Attainable，可实现的
R—Relevant，相关联的
T—Temporal，有时限的
最佳实践表明还是应该设置specific（明确的）, measurable（可测量的）, relevant（相关联的） and time-related（有时限的） OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性的公司，他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。OKRs 更像延展目标—-一点儿不舒服，一点儿难实现。
目标与关键成果法(OKR)材料.doc
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说，实施标准步骤:
（1）第一步：设定目标O（从战略开始确定年度目标，季度目标）。
（2）第二步：明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）。
（3）第三步：推进执行。执行注意事项：确定落地方案、定期检查、必要时调整。
（4）第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKR。
OKR操作指引.doc
关键成果和行动的自我设定方法：
1.整理出自己职责内的全面工作。
2.描绘出自己心目中理想的工作方法。
3.思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？
4.确定问题的核心并将其列为“目标项目”。
5.决定目标的达成基准。
6.思考达成目标的具体行动。
7.确定出欲达成目标的必要条件。
8.整理出目标以外的例行管理项目。
9.判断关键结果和行动合理性。
企业使用OKR应注意什么？.doc
工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法定义得很清楚。比如每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了，对于创新并没有要求。对这些职位而言，使用KPI为核心的考核方法可能更适合。
与KPI不同，OKR并不是绩效考核的重要指标，而是作为参考。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分，说明你的目标可能定得偏低。
详解OKR与KPI的区别.ppt
OKR与KPI适用范畴：
OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织。
两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。
比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。
而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。
企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡OKR和KPI 。
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- 图片来源：全景视觉
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