哪有什么最佳实践:小企业如何学习先进?

作者 / 刘润

前几天,有同学在后台留言说,他们企业学习华为管理制度,实行严苛考核,末位淘汰。

本想激发员工的狼性,没想到事与愿违,公司内部乱哄哄不说,还有骨干员工想离职

问我怎么办?

其实,类似问题,不但会发生在这位同学身上,也是很多小企业学习先进会遇到的问题。

那为什么会这样?小企业到底应该如何学习先进?

今天,我们就一起讨论下这个问题,希望对你有所启发。

1.没有人需要1:1的地图

第一,学习先进,不能亦步亦趋,完全照着先进企业的做法去做。

很多企业学习别人,他想要的是,先进公司详细的操作手册、流程规范、奖励方案、员工手册,等等。

也就是按着先进企业走过的脚印,再走一遍。

结果呢?越走越乱,邯郸学步一样。

为什么会这样?

好比地图,地图当然越精确越好。

什么地图最精确?1:1比例的地图。

但,没有人需要1:1的地图。

因为1:1的地图,不就是脚下的路吗,还要地图干嘛。

学习先进也是一样,行业不同,规模不同,千万不要完全照着先进企业的做法去做。

2.不要相信所谓最佳实践

第二,是因为我们在学习先进的时候,很容易过度解读先进企业。

什么意思?

因为我们先入为主的认为他们足够先进,所以我们会把他们的一切制度往优秀上去论证

就比如,一些先进企业里,明明是用了几周的权宜之计的管理制度,不明真相的我们也会认为这些都是优秀的制度。

然后把它们总结为最佳实践,跟着学习。

这就是对先进企业的过度解读。

这样学,很容易出问题,会把自己的企业学乱。

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10多年前,作为一名微软员工,我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验。

那时谷歌苹果还没起来。

我分享完后,掌声特别热烈,纷纷表示醍醐灌顶。

说微软这么强大,原来是这样开发软件啊。

当时甚至有人问:

你们微软的员工都用什么牌子的牙膏

我愣愣地回答:

我不知道别人用什么牌子,反正我自己用的是黑人牙膏。

这时,我从提问者的眼中看到恍然大悟的神情,好像在说,

原来微软员工用的是黑人牙膏啊!怪不得这么厉害!

这不是开玩笑,这是真事儿...真事儿...真事儿。

这很可笑,牙膏和成功,有因果关系

但他就觉得,微软这么厉害,说什么都是对的。

所以,当一家公司如日中天的时候,你觉得它做什么都是对的。

每个员工的分享都醍醐灌顶,每种做法都值得细细品味。

所以,千万不要相信所谓最佳实践

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阿里前资深副总裁邓康明,也建议企业家不要相信所谓最佳实践。

他说,所有的最佳实践,其实都是事后总结。

当时产生这个最佳实践的,那个细微的,血肉模糊的场景,是没人能总结出来的。

马云听了有人总结阿里成功的经验后说,

我们当年,不是这么想的,但我们就做成功了,被你一说,听上去还挺有道理的,是这么来的。

所以,学习最佳实践一定要退一步。

去学习这个最佳实践背后的逻辑,以及产生的场景。

哪有什么最佳实践。

所有的最佳实践,都是事后总结。

3.到底该如何学习先进?

那我们应该如何学习先进?

我建议你,要想学习,一定要把先进企业的做法进行提炼,了解他们是在什么情况下,遇到了什么问题,才有这样的做法。

所有公司的制度都在变化。

创业也好,管理公司也好,其实就是一个不断地遇到问题,然后寻找解决方案的过程。

解决方案又会带来新的问题。

这时,你再去寻找面对新问题的解决方案。

就这样不断往前滚动,循环往复。

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就比如,文章刚开始那位同学,提到的他学习华为的末位淘汰。

华为对管理岗位实行强制的末位淘汰,即使全优秀也是硬性的,这样才有新的血液循环。

那华为为什么要实行这样的制度?

因为他要解决全体华为管理人员的意愿问题。

一个人能创造多大价值,它其实取决于两个事情。

一个是能力,另一个就是意愿,它们两个是乘数关系。

所以,想办法激励员工的意愿,不管是用奖励也好,用压力也好,对提高一个人创造价值都是非常重要的。

假设一个人的能力是7,意愿只有5,那么他创造的价值就是35。

一个人的能力是6,但是意愿有9,那么他创造的价值就是54。

但是如果,你把能力7的那个人的意愿,从5提高到8,那么他创造的价值就从35提到了56。

可见,提高意愿有多么重要。

于是,华为就通过末位淘汰,淘汰那些意愿可能只有5的人,然后留下意愿比较高的人。

— —

可进华为的人已经足够优秀,意愿足够高了。

为什么还要硬性实行末位淘汰?

这就要提到华为的以奋斗者为本。

什么叫以奋斗者为本?

首先把奋斗者给挑出来,然后在他们身后放只老虎,这只老虎会吃掉跑的最慢的那位奋斗者,所以,他们会拼命奔跑。

这是以奋斗者为本的逻辑

强制末位淘汰是什么?

就是那只吃人的老虎。

假设有10个很优秀的人一起往前跑,他们本来能创造100的价值

但是,如果把这只老虎放到他们后面,就不一样了。

为了不被老虎吃掉,他们会更加拼命奔跑,最终,很有可能创造出300的价值。

这是以奋斗者为本。

— —

这时,有些老板可能会说,

如果激发员工意愿需要淘汰员工,那我们可能没办法学。

我们一个萝卜一个坑,不能像华为那样淘汰人的。

毕竟我们在市场上能找到一个合适的人都不容易。

如果再给压力,威胁淘汰员工,员工肯定不干了。

所以,华为的这种做法是有前提的:要你的战略足够大,是一家非常赚钱,并非常乐意分钱的公司

华为确实实行强制末位淘汰,但是同样的,华为可以给应届博士生200万年薪,创始人任正非股权不到1%。

简单地说,华为选择了正确的战略,让华为可以赚很多钱;而华为又舍得把赚来的钱分给这些奋斗者。

这是华为实行这样制度的前提。

没有华为这个前提,就不要学习华为的末位淘汰制

最后的话

所以说,很多先进企业的制度都是为了解决当时问题的一个解决方案。

所有公司的制度都在变化。

遇到问题,找到解决方案,解决方案制造出新的问题,再找新的解决方案,如此循环反复。

那么到底应该如何学华为,如何学习先进呢?

就像看地图一样,尽量抽象,比例尺小一点。

不要先入为主的认为先进企业的做法就是对的,把任何先进企业的做法都往优秀上面去解读。

仔细思考下华为这些制度背后是在解决什么问题,你是否也遇到了这个问题,如果有,对你来说有没有更好解决这个问题的办法

如果还没有遇到这些问题,那么就把这些问题列在问题清单上,等到将来有一天,你的企业也遇到了相关的问题。

你就有据可查,打开清单一看,说,“哦,原来华为遇到这样问题,是用这种办法解决的”。

所以,哪有什么最佳实践,所有的最佳实践都是事后总结;

哪有什么最优路径,还不都是遇到问题后的解决方案。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。