当我们遇到一个新问题，特别是一个复杂问题时，解决问题的第一步不是一头扎进去，用演绎推理或者归纳推理去规划从0-1的解决方案，而是先检索我们的记忆中，有没有哪些事物是与这个问题的本质是一致的。
这种思路转换，将极大提升我们解决复杂问题的效率，这个思维就是类比思维。
01、什么是类比
所谓类比是这样的一种推理，它把不同的两个（两类）对象进行比较，根据两个（两类）对象在一系列属性上的相似，而且已知其中一个对象还具有其他的属性，由此推出另一个对象也具有相似的其他属性的结论。
我们假设A对象具有属性a、b、c，另有属性d，
而B对象具有属性a、b、c，
按照类比推理，B对象往往也具有属性d。因此，如果我们要解决B对象类别的问题，往往可以借鉴适用于A对象的方法。
比如，我问你时装业、快餐业、半导体产业和香蕉业这四个行业有什么联系？
对大多数人而言，这四个领域是风马牛不相及的。如果你是一位半导体产业的工作者，你很少会认为时装业的发展和自己的工作有多大关系。
然而，如果我们从基本问题的视角出发，问自己一个问题：这四个领域面临的共同问题是什么呢？
这时你就会发现，它们有一个共同痛点：“产品保质期短”。
一旦我们看到不同领域中面临的相似问题时，我们就能从大家各自的解决思路中获得启发。
因此，半导体产业的工作者也能从时装行业解决保质期短问题的方法中获得启发
需要指出的是，类比推理的结论并不是必然的， 它是通过比较不同对象或不同领域之间的某些属性相似，从而推导出另—属性也相似。
它既不同于演绎推理从一般推导到个别，也不同于归纳推理从个别推导到一般，而是从特定的对象或领域推导到另一特定对象或领域的推理方法。
02、如何训练类比思维？
我总结了训练类比思维的三个要点：思考问题本质、培养关联思考能力、积累思维模型。
我一个个说。
①多思考事物的本质
类比思维的关键是找到不同事物的结构相似性，只有回归到事物最本源的状态，才有可能看清楚事物的结构，从而发现不同事物结构的相似性。
前段时间，部门一小姐姐组织了一次线下读书分享活动，可效果不好，主动参加的人寥寥无几，最后还是靠着小姐姐颜值魅力凑足了人数。
活动结束后，小姐姐有点失落：为什么大家就是不积极参加呢？
我看着她一筹莫展的样子，实在不忍心，就把她喊了过来。
我问她：你有没有想过你在做的是什么样的一件事情？
她：线下书友交流会呀，就是把爱好读书的人聚在一起，分享自己读书心得、互相赠书，我觉得很有意义。
我：如果你把这个“读书会”的形式去掉呢？我的意思是，如果不能出现“读书会”这三个字，你怎么形容这件事情？
她：我没理解。
我：你在做的事情，实质是将不同的人聚集在一起，但需要完成一个共同的目标，可以这样理解吗？
她：是的。
我：那么，你这件事情的本质就是，如何激发一群人为了一个共同的目标而努力。而这其实就是组织治理的缩影，你可以考虑下“杨三角理论”或者“福格行为模型”。
按照“福格行为模型”，一个行为得以发生，行为者首先需要有进行此行为的动机和操作此行为的能力。接着，如果他们有充足的动机和能力来施行既定行为，他们就会在被诱导/触发时进行。对应到“杨三角理论”就是会不会、愿不愿、允不允许三个方面。
要让读书会有更多的人参加，就要从这三个方面（能力、动机、触发机制）去设计。
——在能力方面：来参加活动的员工是否清楚他们需要干什么，他们对自己完成这项活动有没有信心，需不需要事前给他们做一些沟通或培训；
——动机方面：活动够不够有诱惑力、福利够不够惊喜；
——在触发机制方面：有没有领导可以给你站个台；文宣是否到位等等。
她听后恍然大悟。
思考问题的本质，能帮助我们看清楚问题背后的结构，从而找到解决问题的突破口。
②培养关联思考能力
所谓关联思考能力，就是对形式不同，但内在结构相似的事物建立联系，用已有的知识解决新的问题。
20世纪90年代，汽车生产商都面临一个问题：人们对汽车的需求越来越多，汽车细分型号不断增加。但厂商无法准确预测哪款车型更受欢迎，因此，厂商在生产的时候就不可避免地存在包括设备、零件、人员等一系列成本的浪费。
如何消除这种浪费？
日本丰田汽车的一位高管一直苦恼于这个问题。直到有一天，他突然想到，大型超市要管理的商品种类比汽车行业多得多，超市对市场需求也难以准确把握，它们是如何解决这个问题的？
其实，零售业是最古老的行业，这个领域人才思考管理存货的方法远比汽车行业的人早得多，积累的经验也更丰富。于是，丰田决心研究零售超市的经营方法，结果大受启发，开发出了准时生产体制JIT（Just In Time）（后来以此为基础，又发展出零库存生产模式）。
这个创新方案提出后，丰田汽车的生产成本大幅下降，市场竞争力得到很大提升，造就了20世纪90年代日本汽车横扫美国市场的成功局面。
思维模型本质是前人对很多事情的经验总结的人造框架，认识这些思维模型的有效性边界，在其适用边界内使用这些模型，将有助于大大提升我们的工作效率。
成甲在其所著的《好好思考》这本书中，将思维模型分为了四个层级，从低到高分别为：经验技巧、方法流程、学科原理、哲学视角。
这四类不同思维模型的特点各有不同。
第一类，经验技巧型的策略往往源自个人有限的经验总结，而第二类方法流程型的思维模型往往来自更大样本的归纳提炼，第三类的学科原理型源于经过科学方法验证的规律，第四类的哲学视角型是人类理性思辨思考问题的方式。
这四种思考深度没有绝对的高下好坏之分，而是有各自的使用场景。
如何才能积累更多的思维模型呢？
这里只说一点：直接学习前人总结的模型，站在巨人的肩膀上。
冯唐在其《冯唐成事心法》一书中，提到了麦肯锡顾问在很短的时间内做到某个行业的专家的三个秘籍，其中包括：“知道行业里的100个关键词”。
“举个例子，我在麦肯锡成为合伙人，是因为一个叫'TLL'（Travel Infrastructure and Logistics）的行业，也就是旅游、航空、港口、航运、物流相关的这么一个行业。关于港口，有一百个左右的关键词。比如，你要知道什么是岸桥、堆场、集装箱、二十尺箱、四十尺箱、本地货、中转货、本地市场、中转市场等。明白了一百个关键词之后，你会发现，你与专家的距离迅速缩短。”
《冯唐成事心法》
冯唐说的这点对我的启发很大，但我觉得还不够。知道“100个关键词”还不够，我们还需要知道“100个思维模型”。
比如，你是做HR的，你就必须知道组织发展有哪些模型、人才发展有哪些模型、学习发展有哪些模型等等。
比如，你是做营销的，你就必须知道4P、4C、AISAS等等。
知道了这些模型，你就能比其他人有更高、更全的视角。
当然，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，知道模型只是第一步，更重要的是去使用这些模型。
比如，心理学有一个“锚定效应”， 指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。
知道了这个原理还不行，还必须与我们的实际工作或生活关联起来。
比如，你去北京动物园服装批发市场看中了一件衣服，你问老板多少钱，老板告诉你：100块。
这时候大部分人会怎么还价呢？
80行不行？
为什么你会还80而不是60，甚至20？
因为你被老板锚定了。
100的价格一出，你在心里就会觉得这件衣服的价格在80-100元之间。
你看，同样是锚定效应，会关联思考的人，就能够将知识与自己的工作或生活更紧密的联系起来，从而更好地指导实践。
写在最后
被誉为全世界最著名的类比思考专家，美国西北大学心理学家狄德莱·根特纳曾说：“在我看来，进行关联性思考，是我们人类能主宰地球的原因之一。对于其他物种来说，建立联系是十分困难的。”
面对新事物，类比思考让我们把它们变得熟悉，面对已经熟悉的事物，类比思考赋予我们重新审视这些事物的新角度，进而得以推理那些陌生环境中出现的新问题。
类比思维，是解决复杂问题的大杀器。
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