作者 / 刘 润
年中了。
时间过了一半，今年的战略完成得怎么样了？
如果顺利，我要祝贺你。但还有很多同学和我说：一开始的战略制定有问题。战略解码和翻译有问题。战略执行也有问题。
各种各样的问题。
怎么办？下半年怎么调整？
今天，我和你分享一些思考。
1、到底什么是“战略”？
首先，还是必须先讲讲，到底什么是“战略”？
很多人不理解战略，最后难免犯错。
请问：今年我要增长100%，是战略吗？
不是。这是目标。
什么是战略？
如何增长100%，才是战略。
战略，是回答关于“如何”的问题。是回答“路径”的问题。
你要去一座山。面前有两条路：大路宽阔平坦，非常好走，但是拥挤。小路荆棘密布，沼泽泥泞，但是人少。
你要选择哪条路？
选择大路，你必须能不睡觉，能起大早，身体强壮，才能从人流中挤出一个身位。
选择小路，你必须披荆斩棘，跋山涉水，不怕困难，才能抄到捷径超过其他的人。
大路，小路，都是战略。没有好坏之分。一个好战略的背面，往往也是一个好的战略。
战略，只有适不适合。
战略，是目标和能力的匹配。
所以，要做分析。要对自己有不偏不倚的认知。
一个羸弱的人走大路，会被挤死。一个赤手空拳的人走小路，寸步难行。
还是先回头看看自己开始制定的战略，选择的道路，坚持的打法，是不是对的？
遇山开路，遇水架桥，是战术。你正在遇山开路，遇水架桥的那条路，才是战略。
千万不要陷入战术勤奋的自我感动。否则越是努力，偏得越远。
2、复盘，做得怎么样了？
大方向没错，一直在向前走，努力做。
但是，做得怎么样了？
需要好好复个盘。
复盘后你可能发现，战略可以不变，但是路线和打法，也许需要一直变。
怎么复盘？
问自己几个简单的问题：
1，从业绩（结果）的角度看，这半年做到（没做到）了什么？
这是最关键的衡量指标。这一点，不要欺骗自己。
2，从方法角度的看，这半年做对（做错）了什么？
也许做到了一些成绩，但是做事的方法，是不是合理的？符合价值观的？
正确的动作，但暂时没有效果；和错误的动作，但带来了效果。前者更重要。而且重要得多。
做对的，继续保持，推广。
做错的，立马叫停，纠正。
3，哪些是没有做，要开始的？
哪些动作，是时机成熟了，可以开始做的？
哪些资源，是现在到位了，可以开始加的？
经过半年的验证，新投入的时间和精力，会加快战略的落地和执行。
我也会和他们复盘。
你还记得你今年的目标（Objectives）吗？
为了实现目标，具体的关键成果（ Key Results），这半年怎么样了？
下半年，咱们需要调整下行动计划（Action plans）吗？
好好复个盘。
3、战略，一定要达成共识
但是，复盘之后，调整一定有效吗？
或者说，他们听得进去吗？
再或者说，他们听得懂你说的话吗？
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。
你思考的一只老虎，员工可能理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能理解成一只鸡。
怎么办？
开战略会，一定要形成共识。
再好的战略，如果没有共识，都是执行不下去的。
如果没有共识会怎么样？
“这件事情，打到哪儿是哪儿吧。”
“那件事情，是不是其实不太重要，那随便弄弄吧。”
“这不是重点啊。非要我做。做着吧，实在不行就跑路。”
没有共识，动作会变形，执行会打折。
所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你有没有共识？你下面的员工，是不是真的理解你的战略？
开个会，好好理一理。
4、战略会，到底该怎么开？
什么意思？
自上而下，就是老板要讲，亲自讲，反复讲。
打仗的时候，将军总是要在营前，做动员。
为什么要打仗？
如果不打，如果不这么打，我们的家园会被侵占，我们的妻女会被抢夺，我们的一切都会失去。
目的，是赋予意义。
讲清楚，背后那个大大的“WHY”。
这个意义，就是共识。
自下而上，就是大家要一起讨论。
要让大家形成共识，要让大家接受共识，参与必不可少。
从底层生长出来的战略，大家一起商量出来的战略，更容易被接受和执行。
开会的时候，与会者先不互相讨论，给大家足够的空间和时间。然后通过提案等方式，表达自己的观点和思路。
真正讨论的时候，高管，老板，最后发言。
这样，让所有人都能说话，保护大家的不同观点。强势的人不会直接压过去。
记住：共识。共识。
80%达成共识的战略，强于100%没有共识的战略。
5、必赢之仗
有了共识，知道一定要全力以赴赢得战争，现在可以开始打仗了。
下半年，也一定会有一场“必赢之仗”。
必须赢。一定要赢。这件事干不好，要死人的。
找到这样一件事。
这是一次练兵的机会。也是资源的整合。更重要的，是对自己这些年的知识和研究做一次大规模地交付和输出。
所以，我们的人、资源、时间都会扑上去。
你的“必赢之仗”是什么？
这件事，应该足够重要，足够有战略意义。
有时候，不用让自己显得很忙碌。清单上的事件，有两三件，甚至一件最重要的事情就够了。这件事做成了，顶得上其他千件万件。
然后，必须赢。
这也是共识。
6、把目标，翻译成任务
有了目标和共识，然后呢？
可以把目标，翻译成任务了。变成一个个具体的指标和动作。
怎么翻译？
Who do what by when。
有没有在工具上，及时同步消息？
把战略变成指标，这是第一次翻译。
把指标变成任务，这是第二次翻译。
两次翻译，都很重要。少了任何一次，战略都执行不下去。
如果对自己上半年的结果不满意，问问自己，是哪一次出了问题？
7、当然，不能只开一次会
在执行战略的过程中，需要随时不断沟通、调整、迭代。
这可能需要我们不断开会。
但是，多久开一次？每次都讨论什么问题？
你可以试试这样：
1，年度计划大会。
半年过了，需要开一次。
花2-3天的时间，和所有高管一起，关起门来好好复盘上半年，计划下半年。
2，季度工作会议。
每个季度，也应该开一次会。
管理层还是讨论战略，需不需要调整，有什么重要问题解决。每个情况，仔细分析拆解。
3，每月部门会议。
各个部门，有自己的目标。
围绕着工作目标，行动计划来讨论。
4，每周部门会议。
如果需要，还可以开周例会。
年度和季度，主要讨论战略问题。
月度和周度，主要讨论战术问题。
最后的话
所以，你对上半年满意吗？下半年准备怎么办？
花几天时间，好好仔细思考思考。
但是，你也要知道，在365天中，拿出几天时间思考，虽然必要，也很奢侈。因此，认真对待。
希望这篇文章能给你些启发。
也希望年底的时候，听到你的好消息。
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