一切生意的前提,让价值远大于成本

作者 / 刘 润

私董会上,经常有一类问题:

润总,这件事,值得做吗?我想到一个新模式,该不该做?
润总,那件事,能赚钱吗?我有一个好想法,能做吗?

生意是什么?

商业的本质是交易,一边是用户,一边是产品或者服务货币交换的媒介。

你选择做生意,就是用你的产品或服务,去和用户口袋里的货币交换,从而赚取利润

生意最单纯的起点,就是盈利

而做成一切生意的前提,请牢记一个公式:

价值价格成本

今天我们来讲讲。

1、价值大于价格,是你的产品竞争力

认真想想,我们之所以能被用户选择,是因为我们给出的价值大于价格。

换言之,客户买不买你的东西取决于你提供的价值是不是大于价格。

而这件事情,是由产品来决定的。

产品价值如何创造?

产品有三个层面,第一叫核心产品,第二叫形式产品,第三叫附加产品

在设计产品时,可以从这三个层面分别来创造价值。

1,核心产品最重要的是功能,而功能来源于需求

我有个朋友,是做太阳能电池板的,有一天他突然灵感乍现:

现在这么多户外爱好者,在外徒步时手机没电了怎么办?我可以给他们做一款太阳能电池板来充电啊。

于是他经过几个月的研发,隆重推出了一款太阳能电池板,可以挂在背包上的,方便充电。

但是,这个产品市场反响非常平淡。

他很苦恼,为什么?

因为这个需求是“伪需求”。

我自己就是一个户外爱好者,徒步时手机没电,白天,一个充电宝就能解决问题,晚上,住的酒店也用电方便。

如果是每晚住在野外的徒步呢?

这个太阳能充电板的效率,一整天连一个小充电宝都充不满。所以,徒步几天就带几个充电宝,可能才是最佳方案。

那什么才是“真正的需求”呢?

我曾讲过一个“诺基亚1100”的例子:

任天堂的游戏机Wii,在面世5年内,销售了4500万台,非常厉害;同时期的摩托罗拉 RAZR 手机销售了5000万台;PlayStation2 游戏机卖掉了1.25亿台,而 iPod 则卖了1.74亿台。
那诺基亚1100呢?2.5亿台。

为什么?因为它满足了一个真正的需求

在亚洲南部,比如印度,因为长期干旱、洪水、病虫害等自然灾害,及市场波动,当地渔民和农民非常贫困。

农民们需要手机,但买不起,甚至全村只能公用一只手机。

诺基亚洞察了这个需求,专门设计了一款手机,“诺基亚1100”。

这款手机为了降低成本,简化甚至去除了绝大部分功能。它还提供了西方人可能不可想象的一项功能:可以存储多套独立的联系人名单。而且,它还能设定某次通话的话费限额,这样可以把手机当公共电话用。

这一切的功能设计,都为了满足这个需求:“让全村的人,可以共用一只手机”。

所以,虽然今天iPhone大名鼎鼎,但就单款手机而言,诺基亚1100,迄今为止,都是人类有史以来销量最高的手机。

2,形式产品最重要的是外观,唤起情绪价值

你能不能从包装、名称、外观上吸引消费者,唤起消费者的情绪。

比如可口可乐,用红色的包装,代表快乐又引人注意

它曾经做过一个“Share A Coke”的活动。在可乐上印着Laura、James、David等人名。当你的目光扫过的时候,一下就被印着你名字的可乐吸引了。

很快,这个活动被引入中国,进行了本土化,比如在包装上印“宅男、吃货、纯爷们儿”等昵称,比如味全每日C果汁上的 “加班辛苦了,你要喝果汁”、“不爱晒太阳,你要喝果汁”、“甜甜的你”、“照顾好自己”、“别熬夜”等等,同样获得了成功。

这就是有情绪价值的产品,它们激发了用户情感

哪怕是静静躺在那,你都忍不住走过去,拿起来,爱不释手,放入购车。

3,附加产品,很重要的一项是服务

比如小米之家和小米商城等渠道密切连接,在小米之家,消费者可以在门店体验产品,然后在线上下单,订单可立即传送到小米仓库系统,即刻安排产品打包与配送,速度送货到家并享受售后服务

极致体验、物流速度与售后,这些配套服务都非常有价值

所以,在设计产品时,充分考虑它的价值感,这一切的逻辑都是围绕着产品的价值要大于价格

客户满意,是物有所值;让顾客惊喜,是物超所值。

只有“物超所值”,让客户获得了期望之外的利益时,才有市场竞争力

而千万不能靠销售能力去获客,一旦要通过销售去获客,都是你假装放大了产品“价值”。

2、价格大于成本,你才能真正获利

做好了产品价值,就能挣到钱吗?

不一定。

你为什么能挣钱?

取决于你的价格要大于成本。

需要修炼另一种能力:管理的能力。

迈克尔·波特《竞争战略》一书中提出过一种战略,叫“总成本领先战略”。

通过一系列政策,目的是实现在行业内的成本领先地位。

比如,积极建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本管理费用,避开次要客户,在研发服务销售团队管理广告等领域实现成本的最小化等。企业管理层需要高度关注成本控制

简单来说,就是在价值链各个环节下的成本优化,注重节约。

这种战略,高度依赖企业管理能力

就一款产品而言,把价格卖便宜不是本事,比你便宜还能比你赚钱才是本事。

你降价试试?结果发现一降价就亏损,因为你成本高。

卖便宜还挣钱,因为你有成本优势。而成本优势可以通过优化流程获得。

PC时代的戴尔,能把电脑卖那么便宜,就是因为他优化了流程直接销售用户

小米公司,通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货,改变了充电宝的生产流程

名创优品通过“短路经济”,品牌商直接供货给零售店,改善供应链流程。

这些都是通过“流程优势”,获得的“成本优势”。

流程优势看上去似乎可以复制,但其实很难。

因为它也建立在强大的管理能力和运营能力上。

一款产品能通过价值给你带来利润,而降低成本,才能让你活的更久。

宝洁公司曾经有200多个品牌,他的多品牌战略被很多人奉为经典。

可到了后期,宝洁公司砍掉了100多个品牌,集中精力在少数产品上,这样才能提高销量,获得跟供应链议价能力,从而降低成本保证利润。

曾经盈利的方式,也需要通过缩减产品线降低成本,活的更久。

所以,企业经营者,在内部要修炼管理的基本功。

通过规模效应,通过流程优化,通过降低人工成本,等等,这一切的努力,都是为了让价格大于成本。

管理的能力是始终提高效率、不断降低成本。

毕竟,商业如水,流往高效的方向。

最后的话

再来看看这个不等式:

价值>价格>成本

先把“价格”遮住,“价值”和“成本”之间差越大,你就越有发挥的空间。

如果它们之间差越小,那么你的定价余地就比较小。想挣钱,把价格往价值处拉高一点,结果没人买。想让用户买,只能把价格非常逼近你的成本,结果不挣钱。

所以,让价值远远大于成本,是你能做成一切生意的前提,也是目标

生意越来越难,但本质一直没变。

我们可以因为情怀进入一个行业,但我们不可能因为情怀而获得成功。

情怀是支撑你往前走、不放弃的力量。

但真正使你成功的,是心中始终装着三件事:

价值、价格和成本。

算好产品和管理两笔账。

这样,留给你的生存空间才会更广阔,才能活的更久。

祝福。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。