“别忽悠了,你们搞绩效不就是为了扣钱吗!”

“你这个季度的绩效表现,距离我们设定的目标,还有不小的差距。经过讨论,你这个季度的绩效等级,我们定为D级。”

“凭什么要给我D?我哪里做得有问题吗?你们这么做不就是要扣我钱吗?”。

这是1个月以前,我参加一个部门的绩效面谈会,员工当场对主管提出的质询。(注:绩效D级,代表绩效不合格)

这件事情对我造成了很大的触动:尽管在事前,我们通过大会小会反复宣贯绩效的目的、意义,但真正到绩效评价时,没有人觉得自己应该是那个“D”,即使他确实做得很差,员工进而认为,绩效只不过是公司用来扣钱的工具。

很多主管面对如上的绩效质询,只能把球踢给HR:我也没办法,HR那边就是这么规定的,这个月只能先委屈你一下。

而这种做法,绝非“踢皮球”这么简单,这代表绩效机制的崩溃:部门Leader和员工一起,对绩效进行“软抵抗”,公司有政策,我们就在一起商量对策。

华为好像也没能很好地解决这个问题,最后,用了一招:灰度管理,把不合格的名额给即将离开的战友。

这件事情我进行了一点思考,尝试写了3点解决建议,同时也将其作为自己未来开展工作的警醒。

1、绩效就是扣钱的

绩效就是扣钱的,这个观念太普遍了。

我们先说说这种观念产生的原因,再说解决的方法。

没做绩效的时候,旱涝保收,做了绩效就会有两种情况:

扣绩效了:员工心理——我就知道绩效就是扣钱的;
奖金了:员工的心理——这都是我努力工作应得的。

这里面其实包含着两种心理效应

第一,损失规避

人都是倾向于损失规避的。比如,你早上出门丢了50块钱,在下班路上,你恰好捡到了50块钱,这应该扯平了吧,心理应该平衡了吧?

心理学家发现并不是这样。

心理学家通过实验发现:人们对损失的厌恶感,需要两倍于这个损失的收益才能补回来。

也就是说,丢了50块钱的不快乐,需要捡到100块钱的快乐才能弥补。

在这种心理驱使下,员工的通常想法是:我也不想要奖金了,别扣我钱就行。

第二,归因偏差

简单地说,就是人们倾向于将成功归结为自身因素,比如自己的实力、努力等;而对于失败,则倾向于归结为外界因素,比如他人的不配合等。

简言之,成功是自己努力的结果,失败是其他人的问题。

套在绩效上:绩效优秀,是我努力工作换来的,绩效不合格,不是我的问题。

这就是人性。

2、我们怎么办?

要化解这种观念,我思考了三点建议:

第一,不要挑战人性。
第二,重新理解绩效的逻辑
第三,让员工感知到差距,并相信你有能力帮助他。

我一个个解释下。

第一,不要挑战人性,不要试图通过挑战人性去解决问题。

考虑人性因素这一层,我们不要对员工说:你定的3个绩效目标,一个都没有达成,我仔细看了,也不存在有什么客观因素,这说明你的工作能力距离我们的期望还有很大差距。

我们也不能说:你这次先吃吃亏,下次我给你补回来。

当我们这么做的时候,我们就在挑战人性了。

知道了这个道理,就能避免50%的冲突

第二,重新理解绩效的逻辑。

此刻,我想请你停下来3秒钟,思考下这个问题:公司里做绩效的目的是什么?

有答案了吗?

我觉得有一个词总结得非常好:成事达人。

一方面,要成事,要完成目标;另一方面,要渡人,让员工更有能力、能创造更高的价值

这两者其实是相辅相成的。

那么,到底如何才能成事又达人呢?

核心的核心是提升员工的能力(此处不谈价值观范畴)。

当我们给员工设定了一个个绩效目标时,表面看上去是一个个数字,其实往底层考虑,每个目标对应的都是员工一个个能力

比如,给一个销售人员设定1000万的销售目标,背后对应的是客户开发市场资源整合竞争对手分析等等方面的能力。

只有挖出每个目标背后的能力,我们才能找到绩效管理的真正要义,员工的能力上来了,目标达成自然不会太差。

如果我们只把眼光放在这个表层的“目标”上,而不去关注底层的“能力”,无异于本末倒置,南辕北辙。

从这个层面说,绩效管理其实就是能力管理

因此,到这个步骤,你就可以尝试去和员工达成一个共识:绩效不是用来算你的奖金的,甚至也不是作为晋升、调薪依据的,因为这些都只是“能力”的结果兑现而已,只有能力才是真正属于自己的东西。

第三,让员工清楚地看到自己的能力差距,并让员工感知到你想帮他、你有能力帮他。这也是绩效最有技术含量的地方,最考验管理者的功力。

具体来说,又分为三个步骤。

首先,你得准确界定出,你给员工绩效目标背后的对员工的能力要求。

这句话有一点点绕。讲白了,就是我们要分析清楚,员工需要什么样的能力才能完成你设定的目标

比如,如果我们要求一个招聘经理,2个月内到岗3个总监级岗位

我们就需要去了解、分析,这个招聘经理目前的能力段位,哪个方面的能力需要补足。

比如,是资源检索能力,还是电话沟通能力,还是面试能力,还是OFFER谈判技巧等。

这些能力其实对应的正是岗位胜任力,不同的绩效目标下,对能力的要求等级有所不同。

其次,你要在考核的周期内,不断地去评价员工能力的进步情况,并给员工反馈。

确定好能力及能力标准后,接下来就需要在日常的工作中,不断去观察员工的能力水平,找出与标准的差距,并及时给员工反馈,帮助员工改善提升。

比如,你发现这位招聘经理在电话沟通中,“描绘力”不够,那么就针对这个点,专项训练,告诉他逻辑、修辞,甚至你可以帮他把一些常用的“套路”做到标准化

这个过程,非常考验领导的专业度。

最后,在考核周期结束后,给出一个客观的综合反馈,并帮助员工制定能力提升计划

当你真的按照上面的步骤去开展团队绩效管理工作,这一步只是一个水到渠成的结果。

但现实是,很多管理者平时应该做的没做到位,没有沟通、没有评价、没有辅导。

这么做会有两个结果,员工要么感到惊喜,要么感到惊吓。

之所以感到惊喜,是因为不清楚领导对自己的评价,也不知道自己的能力与标准的比较,但竟然被评了优秀,这种感觉和中彩票一样。

之所以感到惊吓,也是因为不清楚领导对自己的评价,但总觉得领导平时也没说我哪不好,为什么要给我评不合格?是不是对我有意见

当我们把功夫花在平时,员工对自己的评价其实是有预期的,那些暂时无法完成目标的员工,他也能感知到自己的能力差距。

因此,这个环节的重点是帮助员工如何在下一个考核周期内做得更好,管理者要帮助他制定能力提升计划。

写在最后

绩效管理,成事达人,成事达人的核心是员工能力的提升。作为一个负责任的管理者,就需要不断地对员工的能力进行评价、分析,帮助员工制定能力改进计划。

绩效工作,功夫在平时。平时偷的懒,到最后,都会一一还上。“365天绩效管理”应该作为管理者的管理理念之一。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
陈后圣

作者介绍:陈后圣,前世界500强职业经理人 、MBA智库&商业新知等知名平台签约作者、大愚咨询创始人&CEO、个人成长教练、目标管理专家。,微信公众号:陈辞令(ID:ccl2019-00)。

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