口述 / 刘 润
五月份，红星美凯龙在上海真北路开了家智能电器生活馆，专门卖高端电器。
我的同事们去体验了一番，回来后一直对那里的场景念念不忘。
同事告诉我，如果你想买咖啡机，可以先体验一下制作咖啡，你想买烤箱，工作人员可以给你提供食材，教你烤披萨、烤鱼，你还可以品尝自己参与制作的美食。
听起来很高端，体验感很好。但我还是严肃地问了一句，生意好不好。
因为现在电器行业已经进入红海了，选择在这个时候入场，还要做高端电器，在我看来可能有一点冒险。
但是，他们说生意好像不错。真北店开业4个月，销售额达到了2个亿。
最近，他们又在郑州开了家智能电器至尊馆，2.6万平方米，比上海真北店大了1万平。据说也是目前国内经营面积最大、经营品类最全的高端电器生活馆。
这个现象挺有趣的。
你看啊，现在大家都在网上购物，很多线下的店生意并不好，他们是怎么做到的，到底做对了什么。
我很好奇。就带着一堆问题和红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂朱总约了个电话访谈。聊了聊他们到底是怎么做的，做对了什么。
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和朱总聊完，我发现，红星美凯龙的底层逻辑，其实是做C端生意里的B端生意。
什么是C端生意里的B端生意。
第一种，高客单价的生意。
客单价高的商品，对消费者来说，购买成本就高，决策难度大。因此购买前，需要的信息就多。
比如，30万一个的酒柜，购买成本是很高的，所以你需要更多的信息，比如颜色、尺寸，比如材质、细节、做工等等。
这种决策难度大的商品，你大概率不会直接去线上买。因为你在网上买东西，决策难度是一点一点增加的。
比如，刚开始在网上买书。只要知道书名，知道作者是谁，就可以了。
后来，可以买衣服了，决策难度增加了一点，你要知道款式，知道尺码，知道颜色，甚至还有质感。
再后来，短视频兴起了，可以买一些决策难度更大的东西，比如几千块的手表，几万块的空调。
所以，越到后面，通过互联网，获取的信息就越丰富，购买商品的客单价也越高。
而他们相当于站在了终点上，反着来，我只做高端的。我不再跟你竞争，我在中间点，甚至在终点等你。
如果电器市场有8000亿生意，他们做的相当于是其中决策难度更大的30%，也就是2400亿的高端电器生意，所以赛道没那么拥挤。
第二种，实施成本比较高的生意。
什么意思？
就是有一类商品，它的实施成本是很高的，比如很多前装电器，你在购买前需要花费大量的时间去沟通、甚至测量。
比如，中央空调。
比如，一些嵌入式的电器，这些商品你没法从线上购买，因为前期需要大量的沟通，才能做出购买决策。
举个例子。
你买完房要装修，是不是要先找设计师，给你定风格，是要中式还是轻奢，现代还是复古。
风格定好了之后，设计师就会根据你的户型出效果图，划分功能区。哪堵墙，需要敲掉，敲掉之后，怎么改。
然后，就要进入水电施工。这时候，就会牵扯到中央空调、地暖、净水等等。
你就要找品牌商，测量高度，比如房顶要留多高，是25公分，还是30公分，线路怎么走，出风怎么设计？
你会发现，这时候电器成了家装的最前端了。如果不先确定这些东西，你是没办法装修的。
然后，问题来了，你去哪买这些前装电器？
去线上吗？你很有可能买不到，买到了，也不会有人上门给你提供全套的解决方案。
去线下的店，很多店品类不齐。你去城北买个中央空调，去城南买个地暖，买齐所有东西，你要耗费大量的时间成本和沟通成本。
一个什么样的卖场，就是你在这个卖场既可以买到中央空调、地暖，净水设备，还能买到冰箱彩电洗衣机。买了之后，还有人给你提供全套的解决方案。
红星美凯龙做的是什么呢？朱总说，他们以前卖中高端家居，现在通过拓展品类，把智能电器、软装陈设、系统门窗、设计客厅，这些你装修时可能需要的高端电器、家居品牌商都聚在一起。
相当于给消费者了一个场景，在这个场景消费者的购买需求都能被满足。
换句话说，他们提供的其实是一站式的服务，除了品类齐全的商品，还有解决问题的方案。
什么意思？
相当于你逛一家店，就能买到所有装修需要的商品，而且品牌商还能根据你家的布局，给你提供合适的解决方案。
这其实就是C端生意里的B端生意。
— 2 —
但是它有一个前提，就是在这个领域一定有未被满足的需求，你们比别人更早发现了需求，更早进入了这个赛道。
我问朱总，你们创造性地满足了哪些人的什么需求呢？
朱总告诉我，随着消费升级，消费者其实对电器的购买需求已经发生了变化。
朱总很早就进入了电器行业，经历了电器行业从2000年到2012年左右，十多年的高速发展。
到2013年，他从电器行业转型到了家居行业。一直到2018年，他通过消费者调研，发现国内一些高净值人群，他们有购买高端电器的需求。但是他们遇到一个问题。
什么问题呢？他们没有合适的渠道，不知道去哪里买。
比如，润总，你现在想买一个30万的酒柜，20多万的烤箱，你能很快做出去哪买的决策吗？
你肯定找不到特别合适的平台，不知道在哪能买到。所以，这部分对高端电器有需求的消费者，他们的需求其实没有被很好的满足。
还有很多消费者，他有配套电器的购买需求。比如，新房装修好了，买冰箱的时候，他顺便想把洗衣机也买了，买餐桌的时候，想顺便买个烤箱。但是，一般卖场，品类可能没那么全，很难一次性买齐。
除了消费者层面，我们还注意到了一种没有被满足的需求。就是品牌商的需求。
比如，有些高端进口电器的品牌商，想借助平台和渠道，让有购买需求的消费者快速了解，信任，甚至产生偏好，提高品牌影响力。
但是，国内消费者对这些品牌还很陌生。这时候，这些品牌商，就需要一个被消费者认可的平台，帮助他们打入市场。
润总，我给你举个例子。比如，我们有一个合作的品牌德国美诺（Miele），也是我们目前整个进口电器里最高端的品牌之一。
他们之前在中国主要是做工程端的，今年开始才发展零售渠道。我们的电器馆是他们重点发力的方向。美诺5月份入驻上海真北电器馆，4个月就做了400多万，相当于一个月能达到100多万的销售额，这个成绩其实相当不错了。
另外，从我们自己的角度来说，红星美凯龙的消费者，有很大一部分是重合的。
你知道，我们以前是中高端家居品牌的集合地。所以来这儿买高端电器的人，和原来的消费群体有一部分是重合的。
比如，来买意大利的家具，法国的床垫，德国的洁具。他可能还想买冰箱彩电、洗衣机、烤箱。
比如，来买沙发的人，看到一款不错的电视机，顺便就把电视机买了。来买书桌的人，看到一款洗衣机不错，顺便就把洗衣机买了。
因为我们有九大品类，可以满足消费者对不同品类的需求。而且这些品类之间可以相互赋能，形成了一个巨大的流量生态。
我们做的其实就是持续不断地满足消费者、品牌商的需求，把彼此增益的事做好。
— 3 —
听起来这是一件三方获益（消费者、品牌商、平台）的事情，我问朱总，那你能不能再给我讲讲，这些品类之间是怎么相互导流的。
朱总说，是这样，我们有九大主题馆，代表了九个品类。比如，智能电器、潮流家具、精品卫浴、睡眠生活、设计客厅、进口国际、系统门窗、高端定制、软装陈设，这九大品类其实就是九个流量入口。
相当于什么呢？相当于我们一个商场有九个品类，所以，一个品类有九个流量入口。
A品类的消费者，有可能是其他八个品类的潜在消费者，其他八个品类的消费者，也有可能是A品类的潜在消费者。
比如，系统门窗馆的消费者，他可能会来高端定制馆逛一逛，顺便买点啥，高端定制馆的消费者，也有可能来智能电器馆逛一逛，然后就产生了购买行为。
另外呢，我们每个品类，又有上百个品牌。
比如，智能电器这个品类，就和海尔、方太等100多家头部电器品牌达成了合作。
我们假设一个品类有100个品牌。九大品类，就有900个品牌。相当于，我们可以满足一个消费者的九种品类需求，900种品牌需求。
而且不同品类之间可以相互导流，相互赋能，不断有新的流量并入，消费者新的需求不断被触发。
最后，九大品类中，对任何一个品类有需求的人，都会被汇入到这个流量池，这样其实就形成一个更大的流量生态。
以智能电器这个品类为例，未来，我们会在每一座城市，每一个红星美凯龙的商场，构建一个智能电器馆。根据经营面积，把电器馆划分为4个级别，S（大于2万平）、A（大于1万平）、B（大于7000平）、C（大于5000平）。
比如，最近在郑州开的智能电器至尊馆，就是S级，经营面积2.6万平方米。
我们计划，2021年完成100家电器馆，2022年完成200家，2023年覆盖全国。目前，我们已经在全国46个城市，连续开业了50家定位高端的智能电器生活馆，和100多家品牌商达成了合作，这个速度，也比我们预期的快了很多。
嗯。这是一件值得期待的事情。我跟我同事说，等我闭关结束，找机会去真北店逛逛。但是，朱总，我还有一点疑惑，对消费者来说，去逛红星美凯龙，会不会是一个比较靠后的决策？可能他是因为其他途径都试过了，买不到合适的，才会去体验店。
朱总说，其实不是，因为我们选择了和其他人不同的赛道，当这个细分领域的消费者有购买需求时，他会先来体验，再决定购买。这就相当于，我们抓住了一个新的流量链条入口，体验店成了消费者做出购买决策的第一站。
虽然线上购物是一个趋势，但在未来的消费过程中，高端产品其实还是离不开体验店，高端人群离不开体验。
为什么这么说？
我给你举个例子。
我们有一款意大利品牌福戈米兰的烤箱，客单价很高，品质也很好。但它的品质是体现在它的细节、工艺、功能上的。你必须亲自体验才能感受到。
比如，我告诉你。一般的烤箱的温度是240℃，这款烤箱的温度是350℃。可以同时烤两块披萨。润总，你听着会有什么感觉，你可能觉得还不错。
但你不会做出购买决策，为什么？因为你没有获得足够的决策信息。
如果你亲自去体验，工作人员给你拿来披萨，甚至鱼虾，让你亲自参与制作呢？
你喜欢鸡肉披萨，你太太喜欢水果口味，那就烤两块。350℃温度下，刚好2分35秒，拿出来的披萨，还滋滋冒着热气，芝士味扑鼻而来。你对这款烤箱的印象马上就不一样了。
如果你想试试烤鱼，也可以。工作人员会给你提供新鲜的食材。
等烤完了，再用旁边的咖啡机，制作一杯咖啡。在一旁的餐桌上，享用你参与制作的美食。我相信，等你吃完披萨，就会对这款烤箱产生兴趣，甚至会对旁边的咖啡机和餐桌感兴趣。
为什么？因为你通过体验，获得了更多决策信息。
所以，体验店，其实是提供了一个生活场景，在这个场景里，因为有足够多的信息支撑，激发了你的购买需求，甚至是潜在的购买需求。
你看，你本来是去买烤箱的，结果又顺便买了餐桌和咖啡机。
嗯，了解了。其实2016年，耐克就做了一次很大的转型。把全球大概三四万家的代理商合并了，然后形成了几十家代理商，要求他们在线下开店，开的都是体验店。
你说的没错，润总。所以未来，消费者不一定要在线下买东西，但可以去体验店，看看工艺如何，品质是不是有保证。然后他可以选择去线上购买。
而体验店这种模式，因为可以提供更丰富的决策信息，很有可能会成为消费者做出购买决策的第一站。
我们只要在经营过程中，坚守高端定位和打法。解决好线上线下利益分配的问题，就能让这种模式长期健康的存在，就能在2400亿的高端电器市场，分到30%的生意。
最后的话
和朱总聊完，我有两点感受。
关键在于你创造性地满足了用户什么样的需求，帮助用户解决了什么样的问题。
电器行业进入红海的时候，红星美凯龙拓展了高端电器这个品类，而且做的还不错。
为什么？因为他们发现了这个领域，细分用户未被满足的需求。
通过帮助这些用户解决更难的问题，提供更好的服务，找到了一条新的赛道。
第二，一个业务，一个商业体能不能成功，最关键的底层逻辑，其实是用户价值。
我们要相信一件事，至少我个人相信一件事，商业是有底层逻辑的。
它可以是帮用户省钱、省时间，或者让用户花同样的钱买到更好的东西。
如果你做这件事，比别人做这件事，更能让用户获益，你就能比别人走得更远。
比如，当你把尽可能丰富的商品、用尽可能方便的方式卖给客户，其他人做不到的时候，就比别人有优势。
电器行业，正从过去的低效费时费力的零散式电器消费，向家居电器一站式购齐的便捷高效消费方式转变。
看似已经进入了红海，其实消费者新的需求还未被满足，新的问题还未被解决。
这时候，谁先发现了需求，谁先提供了解决问题的方法，谁就抓住了红海中的红利。
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