口述 / 刘 润
前段时间，我们写了篇文章，讲KPI到底是什么。
有同学留言说，2021年马上就要结束了，今年公司各项指标完成的都不错。
也有同学说，又到年底了，一想到各种指标就头疼。
这篇文章，我们继续来聊聊KPI。
聊聊KPI关注的到底是什么？我们要在哪些事情上下功夫。
1、KPI关注引领性指标
上次我写了一篇文章到底什么是KPI？讲到很多人会把KPI等同于考核和绩效。这其实是对KPI的一种误解。
KPI这个工具最大的意义，是帮你看懂业务，知道你现在处于什么位置，你需要做些什么，才能达到最终的指标。
这句话翻译过来就是，KPI关注的其实是前置指标，或者说引领性指标，而不是滞后性指标。
那什么是滞后性指标？什么又是引领性指标呢？
我们挨个来解释。
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车出现故障的次数，就是一个滞后性指标。因为它多久会出现一次故障，这是你没办法控制的，当它发生的时候，你已经知道结果了。
再比如，支付能力、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等等，这些发生的时候你已经知道的指标，都是滞后性指标。
那什么是引领性指标呢？
引领性指标，就是那些你可以预见，并且可以控制的指标。
我们还以买车为例。你最近新买了辆车，你想减少它出故障的次数。这时候你可以做些什么呢？你可以增加保养车的频率，因为保养车的频率，会影响车出现故障的频率。
所以，保养车的频率，其实就是一个引领性指标，这是你可以控制并且预测的。
比如，年初你给自己定了个小目标，你说，今年的销售额要达到200万。这是一个滞后性指标。因为当它发生的时候，你已经没法改变了。
那你要怎么去影响这个指标呢？
也可以通过增加培训的频率，让团队成员更加专业。
在这个例子里，调整激励手段，增加培训的频率，招聘优秀人才，都是你可以控制的引领性指标，最终的目的是为了去影响销售业绩这个滞后性指标。
你发现了吗？引领性指标，有两个非常重要的特点，就是预见性和可控性。
预见性，就是一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。
比如，你买了辆车，从来不保养，它出现故障的次数可能就会增加。如果你按照合理的频率保养，它出现故障的次数可能就会降低。
可控性，意味着引领性指标是你可以控制的，你可以靠自己的力量使引领性指标发生变化。
比如，你去主动增加保养车的频率，通过合理的方式激发团队成员的积极性。这些事情的主导权在你手里，你是可以控制的。
2、怎么提高经营效率
既然KPI更应该关注引领性指标，那怎么通过引领性指标去影响滞后性指标呢。
如果你在经营一家公司，你可能最关注的是年收入和年利润。但收入和利润都是一个滞后性指标。
到了年底，当你拿到收入和利润相关的数据时，这些数据已经成了既定事实，没有办法改变了。
所以在定KPI的时候，你更应该关注的是什么呢？是最能影响利润和收入的引领性指标。
如果你在经营一家酒店，你计划今年要完成的收入指标是1000万。你要关注的是什么，是怎么去提高酒店的运营效率，哪些因素可能会影响酒店的经营效率呢。
3月份，我写了一篇专访华住创始人季琦的文章，分享过他们提高酒店经营效率的视角。
比如，降低人房比。
什么是人房比呢，就是每管理100间客房，需要多少员工。如果需要30名，这家酒店的人房比，就是30/100=0.3。
人工成本，大约占一家酒店总成本的30-35%左右。假设你经营的酒店人房比是0.3。但行业平均人房比，大约是0.25。
如果你能把人房比从0.3降到0.25以下，0.23，0.22，或者再低，对提高酒店经营效率至关重要。
华住是怎么降低人房比的呢？
比如，某家高端酒店有个监控房，24小时三班倒轮流值班，一班至少6个人。季琦要求把监控屏幕移到前台，并对内容录像。反正硬盘很便宜。
这样，就减少了监控人工。
比如，原来酒店前台入住、离店、打发票效率很低。他们通过APP，把入住时间压缩到了1分30秒，把开发票时间压缩到了几秒。甚至最后通过“华掌柜”自助入住的方式，实现“30秒入住，0秒退房”。
这样，就减少了前台人工。
再比如，原来酒店接电话也很花人力。于是他们开发了“华小二”，代替人工接电话。这一项，帮助酒店节省了25%-26%工时，每天2.3小时。
这样，就减少了客服人工。
最后，他们的人房比降到了0.17。也就是100间客房，只需要17个人。这个数字还在降低。
人房比降低了，也意味着人效提高了，原来30个人做的事情，现在17个人就能做完了。
这是通过降低人房比这个引领性指标，影响经营效率，继而影响收入和利润这些滞后性指标。
再比如，提高出租率。
出租率是什么意思，就是你有100间房，今天卖出去了60间房，那你的出租率就是60%。
出租率越高，经营效率就越高。
那怎么提高出租率呢？
有两个要素：
1) 有房出租。
2) 退房后，打扫速度一定要快。
具体怎么做？
比如，抹布拧成八分干，擦地面也不会留下水痕；折成八面，脏了就反过来用另一面。这样，阿姨可以在30分钟内，把68项打扫工作一项不落地做完。
再比如，减少路上耽误的时间。
举个例子。阿姨从打扫完的这间房，到下面去打扫的那间房，路线是设计好的，这样就可以在路上少花很多时间。
最后，出房速度提高了44分钟。这样，就可以让下一位客人早点入住，或者多卖1-2个钟点房。
所以，这是通过增加出租率，来来提高经营效率，从而影响收入和利润。
但出租率还不算是最好的引领性指标。所以又找到了影响出租率的引领性指标，“有房出租”和“提高打扫速度”。因为“有房出租”和“提高打扫速度”这两个指标是可控的。
通过在这些能改变，能控制的事情上下功夫，去影响最终的滞后性指标。
3、在能改变的事情上下功夫
管理学大师爱德华兹·戴明说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样难以成功。”
所以，不管是经营企业，还是管理，更应该关注的是那些能够预测和控制的引领性指标。
你可以设想这样一个场景。
你和你的团队正在为了提高客户满意度而努力，因为这是你们最重要的业绩指标和奖金依据。
但就在刚刚，你收到了一份邮件。想象一下你看到这份邮件后的反应。
第一种情况，客户满意度很高，大家对你们的服务很满意，这意味着你们业绩达标。可以愉快地领取奖金了。
还有一种情况，客户对你们的服务不满意，业绩没有达标，这也意味着你们拿不到奖金了。
但是，不管是哪一种情况。结果已成定局，即使你们非常后悔，即使你们有非常好的点子，都没有机会再去改变结果了。
那要怎么避免出现这种非常后悔，但又无力改变的局面呢？
你不应该关注客户满意度，这个等你拿到的时候，它已经发生的指标。
你更应该关注的是，你和你的团队能做些什么，可以去影响到“客户满意度”这个指标。
然后，在那些可以改变的事情上下功夫。
比如，真诚地对待每一个顾客，耐心回答客户的疑问。
比如，站在客户的角度，为他们推荐最适合的产品。
比如，做好每一次售后工作，解决好客户的后顾之忧。
在过去三个月，你一直在追踪影响客户满意度的引领性指标，而且在过去的三个月，你和你的团队在这些指标上都做的很好。
这时候，如果你收到了一份客户满意度调查表。你就不是祈求好运降临了。你会非常笃定，这份邮件一定会给你带来好消息。
因为，你们过去一直关注的是引领性指标，在能改变的事情上下功夫。
最后的话
马上年终了。
如果你相信结果不错，那么恭喜你。
如果你寄希望于运气，或许明年你可以做一些调整，去更多地关注引领性指标。在那些可以改变的事情上下功夫。
祝福你。
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