日本“经营之神”松下幸之助:经营的本质,就是经营人性

作为企业经营者的烦恼是什么?相信很多经营者的回答最终都会落到人事问题上。

企业的发展是以人为中心的,事业的成败确实跟是否能吸引到合适的人才息息相关。无论是多么伟大的事业,如果不能找到合适的人才去传承,也会逐渐走向衰落。

正因如此,不遗余力地培养人才,最大限度发挥员工潜能,让员工“人尽其才”,才是经营的第一要诀。

那具体该如何做呢?本文将为你分享日本“经营之神”松下幸之助先生的育人理念,让我们来一起看看这位启蒙了稻盛和夫,影响了张瑞敏任正非的世界经营大师,是如何看待这一问题的。

作者:郑义林
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、经营人心 洞察人性

理解了人的本质,相信人拥有无限的潜力,同时也要探究人性本身,理解人性的复杂和微妙之处。

松下幸之助深刻洞察人性的复杂而微妙之处,面对这种复杂性,他以最简单有效的方式来应对,那就是最大限度地满足员工的需求

首先,是满足员工安全和稳定的需要

松下电器强调不管在公司创业期还是发展的高峰期,都应给予员工稳定的工作环境,这样员工才能安心地工作

哪怕是在全球经济危机企业最困难时期,松下幸之助反而作出“不减薪、不裁员”的承诺,这种承诺极大地满足了员工“安全”的心理需求。

其次,是满足员工关于幸福生活的需求,在力所能及范围内给予员工最好的福利和回报。

松下幸之助最早提出松下电器员工的工资国际化和福利国际化,在日本最早实行每周五天工作制保证员工有足够的时间休息、学习以及陪伴家人。

在薪资水平上,松下幸之助提出“高薪资、高效率”,在给予松下电器员工高水平薪资的同时,要求员工也要达到高效率的工作水准。

松下幸之助自幼体弱多病,在工作期间也目睹同事因为生病而无法工作的情形,所以他特别关注员工的身体健康,松下电器设有球场、体育馆等设施,还经常开展各种运动比赛,组织员工代表队参加所在市县甚至日本全国的比赛,运动会上的奖杯更是大大增强了员工的集体荣誉感、团队精神和合作理念,这些最终形成了松下电器的团队文化

最后,也是最重要的一点是授权文化,以及建立一套让员工“人人皆是经营者”的事业部制

松下幸之助与很多白手起家的创业者不同,他不认为企业是他个人的,而是认为企业是属于全体国民的。同样,员工就是企业的主人,企业所生产产品和得到的利润,都包含着全体员工的辛苦付出,企业应该为员工提供更好的生活品质,提升他们的幸福感。

20世纪50年代,松下幸之助就提出了“员工持有股份制度,这在当时的时代背景下确实具有先见性。

松下幸之助在60余年的经营生涯中,从未离开过人事工作。松下幸之助因身体一直不好,所以一直坚持“授权”,把工作委托给合适的人去做。

在把基本的想法、方针、目标阐明后,他将剩下的工作就交给下属,让他们充分发挥自己的主观能动性并大胆地去做,逐渐形成了“众智经营法”,同时开创了“事业部制度”,这一制度后来成为日本企业广泛效仿的经营模式

许多学者的研究认为松下电器的成功,很大程度上源于其创始人松下幸之助对于“人”的本质的理解,在于他对“人性”的思考,以及对“人心”的经营。

归根到底,松下幸之助之所以成为“经营之神”,最根本的一点是对人的尊重。

02、让企业经营成为无限游戏

在60余年的人事工作中,松下幸之助见识了人间万象,品味了人性的奥秘和妙趣,不停地领悟识人用人的诀窍,最终形成他独有的人才观

在中国,海尔集团首席执行官张瑞敏的人才观与松下幸之助一脉相承。他在总结带领海尔近40年创业历程的体会与感悟时说:“最大的一个感悟是,做企业就是做人:企业即人,人即企业。”

一方面,很多企业领导者聚焦企业的资金与设备状况,关注企业拥有多少优秀人才

张瑞敏认为,这些都是经营企业的必要条件,最重要的是怎样把人激励起来。没有什么能让企业终止,唯一能终止企业的是人。因此,企业即人。

另一方面,张瑞敏强调“人即企业”,即每个人都能成为很好的创业者,企业应成为适合内外部创业的平台。

因此,企业家精神十分宝贵,这里,张瑞敏崇尚的“企业家精神”,就是孵化出更多企业家经营者,而不是一切都靠自己。

美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利说:“所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。”

这句话引发了张瑞敏的思考:

“为什么所有企业都难逃一死?因为企业是封闭的系统,企业的目标就是要成为商业帝国,而帝国终归要灭亡的。

城市为什么能够近乎不朽?因为城市就是一个平台,谁都可以在上面发展,城市是进化的,因此可以保持活力。即便只是一条商业街,商户不知换了多少遍,但这条街却可能一直繁荣。”

纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“世上至少有两种游戏,一种可称为有限游戏,另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。”

很显然,我们要参与的不是有限游戏。从人力资源管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业价值提升,那才是无限游戏。

如果企业是有边界的,一定是有限游戏,而把全球资源整合起来,一定是无限的,因为有无限的资源在等着你。

如果以人为本、以人为中心,一定是无限的成长,因为人的价值是无穷的。

张瑞敏总结说,我迟早要离开海尔,我不希望自己在任的时候海尔很好,而一旦离开,海尔就不好了。这就是我们现在为什么要打造创客平台、内部孵化那么多创业企业的原因。培养更多创业公司经营者,可以让企业生生不息。

张瑞敏传承了松下幸之助人才观,同时在海尔集团实践的基础上又进一步创新与升华。

中国改革开放后的第一代企业家,已经开始对经营方法、思想、智慧进行总结。这些企业家最终会形成自己的一套经营哲学,这对于未来的中国企业界,将是最宝贵的精神财富

03、相信“相信”的力量

企业经营中,要想真正做到高效用人,充分发挥员工的长处,顺利开展工作,毫无保留地信任员工至为关键。

人如果能被周围的人所信赖,就能够得心应手地开展工作。

就人的本性而言,每个人在工作中,只有在取得信赖并担负起责任的时候,才能游刃有余地展现自己的才能,也能以饱满的精神状态轻松取得卓越成就。

遗憾的是,人类的一个劣根性,就是他总会觉得“非我族类,其心必异”,很难轻易将信任交付他人。

如果身处在一个不被信任的环境,周围的人一直用怀疑的眼光在审视一个人,这个人就算再有能力,也往往会黯然退场。

很多企业都面临一个难题:是否应该将企业“秘诀”传授给员工?所谓的“秘诀”,指企业的核心技术、重要生产流程等机密。

松下幸之助用自己创业初期的一段故事回答了这个疑问。

松下电器最早生产电器制品里,有一种灯泡插座备受好评,一直是畅销产品。因此,这个产品一经投产,工厂便连轴转,忙得不可开交。

此时,松下幸之助开始从外面雇人,在此之前,工厂生产都是由松下幸之助和亲朋好友在负责。

这就引发了一个重要问题:被用作原材料的壳体制作秘诀该如何处理?当时,每个工厂对壳体的制法都是秘而不宣的,就跟现在的企业对核心技术严格保密一样。这些都算是企业机密。

在过去,除了老板之外,一般只有家族里的人或是信得过的“自己人”才有权知道制法。但这种做法,效率太过低下,而且会造成对外来员工的排挤。

经过深思熟虑后,松下幸之助做出一个决定,毅然决定在签订保密承诺书的前提下,酌情考虑把制作秘诀传授给从外面雇用的员工,就算是刚入职的新员工也被一视同仁地对待。

这样做了之后,工厂的气氛发生了难以言状的奇妙变化,工作环境变得明快舒心。负责生产的员工比以前更有活力了,他们每天都干劲十足,这种结果自然是大家喜闻乐见的。

然而,松下幸之助的做法,很快引来了同行的严厉批评和警告。在同行看来,这样做会让同行的整体利益受损,也会培养出越来越多潜在的竞争对手

尽管如此,松下幸之助仍然认为,企业经营一定要“充分信任员工”,因为他相信绝大多数人都抱有“君以国士待我,我以国士报之”的态度,一旦被人交付信任,员工就不会辜负这份盛情。

04、大胆任用年轻人

企业领导者要学会授权,相信年轻员工,把工作委派给他们,能激发他们的责任感,并发挥他们的才能和特长。

让年轻员工“自觉承担责任”,是企业领导者一项十分重要的工作。

企业要发展,需要不断开疆扩土,派谁去? 这是困扰很多企业领导者的难题。

20世纪20年代,松下电器首次决定要在金泽设立办事处,派谁去担任新设办事处的负责人,这是松下幸之助急切需要作出的一项决定

新办事处负责人很重要,他可以决定事情的成败,所以派公司的核心管理人员是最好不过的。

然而,当时的处境是,这些核心高管必须留在总公司,才能保住总公司的业务。这如何是好?

突然间,松下幸之助灵机一动,一个年轻社员的身影浮现在他的脑海里,那是一个刚满20岁的男社员。

在日本企业,传统观念十分注重辈分和资历,如果按此标准,这位年轻的社员肯定不是最好的人选。但松下幸之助相信,正是因为年轻,他才能无往不利,才能毫无包袱地开创一项新事业

“现在公司决定在金泽成立办事处,这件事我想让你全权负责,你准备一下就去金泽,找个合适地方,租个门面开店吧。我这里给你预备好了300日元启动资金。希望你善用这笔钱,尽快开展工作吧。”

当听到松下幸之助的这番话时,年轻社员目瞪口呆,他用惊诧的目光盯着松下幸之助说:“您真的要把这么重要的任务委派给我吗?我进公司才刚两年时间,还是新手。而且我才20岁出头,没有太多经验……”

“我相信你,没有你做不到的事,这件事你一定能干成的……”

年轻人简单收拾了行李,第二天即踏上了去金泽的火车,这位初出茅庐的新人,被信任的力量点燃,对知遇之恩充满了无尽的感激之情,义无反顾、勇往直前地接受挑战。

这件事最后证明了松下幸之助决定是对的,这名年轻人开创了一番新事业,为松下电器在各地方开设新的办事处树立了样板工程。

后来,松下幸之助总结,要相信“相信”的力量。

年轻人,也许经验不足,但只要被委以重任,强烈的责任感就会油然而生。这就是“人”的潜质所在。

有了责任感,他就会付出百分之百的努力,事情自然会进展顺利,事业自然会取得不错的成就,这才是“人”应有的模样。

05、有效的沟通对话

作为企业领导者,你打算把一项工作交给别人来做。这时,你千万别想着自己只要把指令下达给别人就万事大吉了。

下指令、发命令,这当然是非常必要的,但同时,也得费心思量下属如何理解消化这一指示或命令,又会怎样接受这一工作指示呢?

在现实的企业经营中,领导者往往充当着“独裁者”的角色,他们做事的方式是命令式的、单向高压式的。这种方式的优点是直接、高效,但也会带来诸多问题。

当下属迫于权威的压制而服从,他不能从内心深处产生共鸣,这就变成了被动服从。研究表明,一旦员工进入被动服从的状态,就不能真正地发掘智慧,也无法激发出巨大潜力和创造力

那么,企业领导者该如何下达指令?又如何让指令得到有效执行呢?

松下幸之助9岁开始当学徒,后来在电灯公司当过职员,那时的他,是处在员工的立场的,因此在某种程度上,他能够体察作为员工的心思。

松下幸之助建议,我们要时常换位思考领导在向员工下达指示、发布命令时,需要认真聆听别人的想法,做到有效地沟通对话。

例如,“我是这么想的,你怎么看?”这样的询问方式,是十分有效的沟通

这不仅可以适当采纳对方的意见,也能搞清楚对方是否真的理解了指示或命令的意图。

此外,询问方式也要讲究互动,必须做到方便对方回答,而不是采用反问句式。

领导者可以虚心听取并采纳员工提出的意见或方案时,这将产生完全不一样的效果。

因为自己的提案被采纳并用在了工作上,员工便会以主人翁的姿态投身工作,干劲和热情随之倍增,也就顺理成章能取得更理想的成果。

所以,那些成功的经营者,就算采用的是下达命令的模式,但从形式上,他们也一定是凡事跟下属商讨、和下属紧密联系在一起来开展事业的。

有趣的是,这样做的最终结果,又变成了下属按照领导者的意志工作。

不同的是:上司与下属构建起了一种十分坚固的信赖关系,建立起精神与精神、心与心的交流融合。

这种关系可以称为“人与人之间的感情纽带”,或称为“人与人之间的感情融和”,这是非常有意义的企业文化构建。

关于作者:郑义林,北京邮电大学经济管理学经济学学士香港科技大学商学院经济学硕士中国社会科学院哲学博士(在读),新加坡南洋理工大学访问学者。现任华董汇秘书长、蓝狮子(中国)企业研究院顾问企业家社群组织研究者与践行者、商业观察者。本文摘编自《攀登者:松下幸之助经营哲学》,机械工业出版社出版

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