值得追随的领导,都做到了这6点

相信每个职场人在工作中,都想遇到一位值得追随的领导,同样,每一位有抱负、有责任心的领导,也都梦想成为一个值得下属追随的人。可问题是,“值得追随”这4个字,具体该如何衡量呢?

其实,追随的基础,往往是信任,想要让下属一心一意追随你,就必须得他们的信任。

具体该如何做呢?以下,Enjoy:

作者:柏奕晗
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

信任很珍贵。

因为只有建立了信任,下属才敢说真话、敢提想法、敢做尝试、敢负责任

只有建立了信任,管理者才能在业务发展上听见真声音、解决真问题,才能在团队管理上减少真烦恼、提升真水平;

只有建立了信任,才能打造一只齐心聚力、所向披靡的胜利之师。

信任也很脆弱。

管理者通常不会把呵护团队信任特意列为工作目标,只要稍不小心,团队信任就会被不可逆地破坏,上下级之间从合作关系倒向对抗关系,充满质疑抵触、阳奉阴违,个人精力全都耗在吐槽埋怨争吵上,在负面情绪中拼命挣扎,无法呼吸。

信任真的很难得。

即便管理者有心向下属托付信任,可能只是一厢情愿,甚至还会碰壁受伤,最终选择让上下级关系回到纯粹的、拿钱干活的交易关系;想要真正赢得下属信任,需要用经年累月去培育,需要用一言一行去呵护,需要用真诚善意去浇灌。

01、下属没有充分信任管理者的行为表现

1.出了问题不敢说,尤其是工作中各种不起眼的小问题

海因西里法则告诉我们,一件重大事故的背后,必然发生过29次轻微事故,以及300次异常征兆,而这些轻微事故、异常征兆都被人为地忽视或掩盖下来了。

对一位优秀的管理者而言,最重要的不是你在场时看到了什么,而是知道你不在场时,究竟发生了什么。

出了问题不敢说,具体表现为:

当你想要了解下属某项工作的进展情况,得到的基本上都是“没问题,都还好,一切正常”等模糊回答;

下属在给你提交的例行汇报中,只报喜,不报忧;

出了问题也不敢第一时间向上汇报,宁愿按下自己摆平,只有等问题恶化到超出自己能力范围,不得不说时,才敢让上司知道。

2.有了想法不愿说

就像青春期的少年少女,宁愿写在日记里、发在QQ上,也不愿意敞开心扉,把心思和父母诉说。具体表现为:

下属明明心里有想法,但犹犹豫豫不愿开口,可能是觉得说了也白说吧,习惯于逆来顺受,“你安排吧,怎么着都行”;

会上大多数人都低着头,一言不发,也不敢看你的眼睛,整个会场只要上司不说话,就会陷入迷之沉默;

下属对上司的决策、习惯、作风有意见或建议,但只存在于私下吐槽,从来没有直接给上司做过任何反馈,或者在裸心会上,仅仅说些不痛不痒的官话。

3.遇到困惑不会说

当下属遇到困惑时,比如一项工作不知道要如何开展、自身职业发展陷入迷茫、工作生活难以平衡,甚至遭遇家庭变故、情感问题时,心底既渴望有一个人,可以陪伴自己,默默倾听,给予支持,但即便细心的上司发现端倪,主动关心询问,下属始终三缄其口,故作无事,绝不在上司面前打开防御、卸下盔甲。

4.表面客气真疏远

早晨上班,和下属打招呼,发现下属神态拘谨、目光闪烁、声音中气不足,在你面前显得不自在,可能就是心里装着事;

在上下班路上,远远看到上司,要么设法绕道躲开,要么假装没看见;

面对上司一起聚餐、请客等非工作邀请,一而再、再而三地委婉拒绝,不想有任何工作之外的交集

作为上司,从来都没看见下属在社交软件上发表动态,也从来没有听到下属公开发过牢骚;

更戏剧性的是,在等电梯时,几位下属原本聊得正起劲,不过只要上司一到场,话题便戛然而止。

5.内心抵触软抵抗

上司出于全局考虑,做出新的工作安排,下属却推三阻四,找各种理由不配合,甚至以离职相要挟;

上司为了解决特定问题,推出新的规定,提出新的要求,下属却明知故犯,故意找茬,挑衅权威;

这种情况已经非常极端了,在下属心里已经完全失去了对上司的信任,任何来自上司的命令,不论出发点如何,都会遭到下属质疑,甚至被贴上“针对自己”的标签

02、为什么兢兢业业的管理者,却没能得下属充分信任呢?

根本原因是,下属缺乏内在安全感。

圆桌咨询创始人帕特里克·兰西奥尼在总结“团队协作的五大障碍”时,将缺乏信任作为第一大障碍。

为什么会缺乏信任呢?因为我们既害怕在别人面前暴露缺点,会被对方瞧不起,也担心“言多必失”,犯了错误成为别人攻击的对象,威胁到自己在组织里的安全,所以相互之间都不愿意坦诚相待,见面只是逢场作戏,保持距离。

对于什么是安全感,日本管理学家吉田幸弘有过精辟总结,就是在团队中,员工不会觉得说真话“会被上司骂”或“评估结果会下降”,不会感受到任何消极因素;而呵护员工安全感的关键,不在于管理者口头上的安慰。

比如“小张,你放心大胆说”、“小李,我们团队就要实事求是”,而在于管理者的实际反应,比如听完汇报之后,管理者气怒火中烧,哪怕不是对下属发火,也会让他感到害怕,更别说许多管理者的第一反应都是表情凝重,随口吐槽“你怎么不早说啊”、“这点小事都干不好”,甚至不听解释、批评质疑“你没有去找XX沟通吗”、“我不是早就告诉你要XX做吗”;

这些反应对员工而言,都是消极反馈,就像一个孩子放学回家,把今天学校里发生了啥事主动告诉家长,家长不仅没有表扬他的诚实、鼓励这种交流,反而抓住一些问题不放,发了一通脾气,孩子以后就再也不敢主动找你说真话了。

吉田幸弘还举了一个“追求零事故”的例子,因为公司绩效考核目标是“零事故”,所以哪怕管理者再苦口婆心地鼓励大家“出现事故要及时上报”,下属也一定会选择瞒报,争取大事化小、小事化了,因为如果据实上报,绩效考核标准在那里,上司能不给自己扣分吗?上司也没这个权力吧。

直接原因是,下属没有感受到来自上司的善意。

虽然我们知道上下级关系,本质上只是分工不同、责权不同,但在传统观念看来,上司地位就是更高、下属地位就是更低,天然分属两个不同的阵营,一些“爱宫斗”的管理者,把分化拉拢、打击扶持、挖坑找茬玩得出彩;

还有许多“图省事”的管理者,将上下级关系仅仅看作一种交易关系,我出钱,你出力,下属就是完成任务的工具,管理动作上更是简单粗暴,能干好就留下,干不好就走人,但人毕竟有独立之精神、有七情和六欲,不可能像工具一样。

在这样的环境中,下属当然感受不到任何来自上级的善意,只能看到上级对自己的管控和利用,即便是关心慰问,也被认为是基于功利的,而非发自真心的。

那么什么是来自上级的善意呢?

不是喝奶茶时分你一杯的小善,也不是犯错了纵容一次的伪善,而是在你松散懈怠时,能够对你严苛要求,在你原地踏步时,能够把你赶出舒适区,在你言行失矩时,能够实事求是给你反馈,在你遇见机会时,能够助你主动争取,在你遭遇不公时,能够替你仗义执言,甚至偏心护犊,在你面临危险时,能够为你挺身而出……

这些才是下属渴望的、来自上级的善意。

03、想要充分得下属信任,管理者可以尝试哪些改变?

1.甘当配角,成就下属

在一场足球比赛里,会有哪些角色呢?

有前锋、有后卫、有门将、有球星、有队长、有教练、有对手、有裁判、有观众……

在这众多角色中,你最希望自己成为哪个角色呢?

要是我选,肯定想当球星,英俊帅气,能力出众,光环加身,是绿茵场上绝对的主角;

但是球星不是管理者,在大多数球队里,都不会让球星都担任队长,因为球星的作用,是依靠出众的个人能力,撕开对手防线,踢出临门一脚,而队长的作用,是依靠卓越组织能力组织进攻、部署回防、把握节奏、应变调整,更不用说场外的教练了,哪怕场上队员踢得再烂,哪怕年轻时候技术再好,也不能亲自上场,只能通过球员赢得比赛。

所以当我们选择成为团队中的管理者时,相当于队长或教练的角色,就要做好心理准备,能够耐住寂寞,甘当配角,让下属成为工作主角,自己发挥辅助作用。

2.坦诚相待,面对不足

2019年11月,万宝盛华本公司针对400名司龄2年内的员工做了一次调查,结果显示,上级获得信任的理由当中,“如实指出自己不对的地方”位居前列。

单靠表扬是无法与下属构建起信赖关系的,能如实反映下属不足之处的管理者,更能得下属的信赖,正如英国作家、诺贝尔文学奖获得者约瑟夫·吉普林所说:最好将成败同等看待。

但这里的不足之处,一定是针对工作中的具体行为,比如在某个工作情境中,小张做了什么、说了什么,上司觉得这些言行举止并不合适,所以要给小张做反馈,并说明理由

切记切记,这里的不足之处,并不是指结果上的不好,因为对下属结果不好的批评,其实是在打管理者自己的脸,既是无能的马后炮,也是管理工作的失职,更是把下属推出去背锅;

这里的不足之处,也不是下属性格人品上的缺陷,严格就事论事,不要随意扩大。

除了对个人言行举止坦诚反馈之外,对于公司内部负面问题也能坦诚面对。

华为内部流传一句话:任总是心声治司,这里的“心声”,就是指华为的心声社区。

吴晓波等几位老师在《华为奋进的密码》中,转述了任正非在2010年关于心声社区来历的谈话:

“大家看不看天涯网?天涯网(华为专区)说的话比我们自己说错话还要厉害一点对不对?既然那么厉害的话挂在网上,我们都不在乎,我们的员工实事求是地说两句错话有啥了不起?我们以前对宣传就是堵,能堵得住千万人的嘴吗?要适应,要顺流,不要担心木筏会碰上湍流。

当时(2008年)公司开放心声社区,我内心也很有压力,反对的人也很多,我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬,员工只要坚持实事求是,事情是亲历、亲为,有不对的地方,为什么不可以外扬?我们最近在离职员工管理上,已删除了‘维护公司的声誉’这一条,维护不行的,只有改好才行。要允许员工讲话,其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点,不会是黑白颠倒。

心声社区开放以后,我们内部实际上好多了……在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封,反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样,如果骂得很对,就开始调查……我们要具体去分析。如果没有自我批判精神,我们就不可能活到今天。”

3.遵守承诺,无信不立

管理者通常会重视对客户和上级的承诺,但忽视对团队成员的承诺,尤其是那些微不足道的、随口应下的承诺。

比如小张跑过来找你,请你帮他看下后天客户答谢会的执行方案,你答应了;过一会小李也跑过来,想申请晋升,你心里装着其他事情,就随口对付一句,我帮你跟公司申请看看;又过了一会小王跑过来,想明天请一天假陪陪远道而来的父母……

一天下来,管理者答应了下属许多事情,但结果可能是,答应帮小张看方案,却因为忙碌忘记了,答应帮小李申请晋升,却因为随口一说,没有付诸行动,答应给小王放假一天,却因为临时变动,不得不通知他立刻到岗;

承诺远远不止这些当面答应的内容,公司发布的政策办法、评优方案、提成算法,上级给出的指导意见、公布的行动计划、描绘的愿景蓝图,在员工眼里都会被视为“承诺”。

如果经常发生“信口开河做不到,随口一说脑后抛,朝秦暮楚随意改,模棱两可空期待”这样类似的事情,那么管理者在团队心中的可信度就会变得岌岌可危。

4.言行一致,以身作则

有一句管理上的土话叫“上司看透下属至少需要三个月,而下属看透上司最多只要三天”,吉田幸弘很敏锐地指出一项在几乎所有下属身上都存在的习惯——时时刻刻留意观察上司的一言一行,尤其是管理者对下属提出的各项要求,先看看上司自己能不能做到。

“成天叫我们整理办公桌,自己的桌面却到处都是乱放的文件
“叫我们给文件加密,自己却总是不加密就发出去”
“要求我们要多读书多看报,自己却天天手机

教育学中有一句名言,你的孩子不会听你是怎么说的,但他们会学习你是怎么做的,团队信任亦是如此。

5.充分了解,用心关注

我们真的了解朝夕相处的团队成员吗?我们对团队成员的了解,要么是看得见的工作结果,比如小张办事细心、小李干活麻溜、小王待人接比较热情,要么就是简历上的信息,比如今年大概多大了、从哪个学校毕业、之前在哪里干过,此外我们对团队成员几乎一无所知。

除了简历上的内容,他们从小到大有哪些重要的经历,让他们印象特别深刻?对价值观的形成有重大影响?

他们的家庭情况是什么样的?家人的经历、职业价值观,可能会对他们的职业发展产生什么影响?是否和他们的“重要家人”交流过?

他们在大学里做了哪些事情,是让他骄傲自豪的?或者后悔的?

在工作中,做什么样的事情会让他感到兴奋和成就?他的燃点在哪里?遇到什么情况容易陷入消沉?

他们在工作之外,干什么事情、有什么兴趣、参加什么活动、关注什么话题?

我觉得,至少要能回答出这些问题,才算是对团队成员有所了解,破除成见、消除对立、建立信任、走向融合,往往是从相互了解开始。

6.注意反馈,留心影响

在《工作这么干,团队这样带》书中,吉田幸弘阐述了43个“反直觉”的管理原则,我就纳闷,对于这些管理原则,我们已经习以为常,他是怎么意识需要改变的呢?

我猜测是因为他留了一个心眼,在采取某种做法、某个说法之后,有意识地去琢磨员工是怎么想的、去观察员工是怎么做的,通过实践来判断,到底是产生了打击效果,还是鼓励效果,是能够增加信任,还是会破坏信任?

下属的观点和自己不同,我们可以下意识地反驳否定,也可以说“原来你是这样想的呀”“这也是一个不错的思路”;

下属提出新的想法建议,我们可以习惯性地挑刺,也可以说“那我们试试吧”“具体你打算怎么干”;

下属犯了错误,我们可以大骂一通出气,也可以归咎于己,承认自己没有密切关注、及时干预,引导下属总结教训、采取行动;

……

只要自己改变,别人就会改变,希望以上建议能够帮您得团队信任。

关于作者:关于作者:柏奕晗,毕业于复旦大学长期从事商业分析管理咨询工作,关注组织能力建设、管理习惯培养。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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