这9条职场好习惯,建议打印出来天天看!

不是所有公司都有完善的培训机制,再加上每个企业都有各自的工作习惯流程。这些会让职场新人感到无所适从,不时就有“被坑”“背锅”的感觉

麦肯锡堪称商界的西点军校,他们的工作习惯经多年实践被证实很有成效。本文从中总结了9点,看起来很简单,但就像那句英文谚语说的:Simple is not easy。

简单并不容易,需要我们有意识去践行,希望这篇文章能帮助你成为高效的专业人士,取得非凡的成就。

作者:艾森·拉塞尔
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、学会抓重点的“二八法则

“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在:

销售额的80%来自20%的销售队伍; 一个秘书的20%的工作会占据他80%的时间; 20%的人掌握着80%的财富 ……

通过数据,你就对自己的工作有了充分的了解。

给你带来80%回报的工作到底来自于哪些努力,你就可以更加有的放矢地分配你的时间。

最严重的问题,也正是机遇所在。

02、精进表达的“电梯法则

如果你为了新项目做了一个很充分的提案,准备到凌晨两点。一切都准确无误,整装待发时,领导却突然因为临时有事无法参会。

这时他转身对你说:“为什么不和我一起乘电梯,讲讲你的发现呢?”

在电梯了只有30秒,你能说清楚你们的解决方案吗?

这就是电梯法则。

在任何时候,都能把最重点的结论和数据向客户和上级进行汇报,是非常重要的能力

03、强制自己投入思考,拒绝“我没有想法”

在面对一个新问题时,你可能会请教你的同事或上司,然后他们可能回复你“我没有想法”。 有的时候老板甩给你一个难题,你的第一感受可能也是“我没有想法”。

“我没有想法”的潜台词可能是“我太累了”,或者“我太忙,没有时间回答你的问题”。

但是你不要接受“我没有想法”这个答案,要把它当作一个挑战。

去追溯更细节的问题,去思考和调查,找出有关这个问题或观点的一些内容。

04、抓住机遇,成就自己,先摘好摘的果实

麦肯锡一个大项目要持续6个月。有些公司工作可能以半年甚至一年为一个周期。

如果在最终成绩尚未出来前,没有任何成绩出现,可能会挫伤团队的积极性,扩大团队的压力。

因此,在此之前,可以先交给客户一些实际的东西,或者和团队同步一些成绩,有助于取得客户的信任,让团队变得更加积极,工作氛围更加愉快。

05、向上管理,“让老板脸上有光”

在任何层级制组织中,老板都是你世界里最重要的人。你的老板或许就是公司里唯一能注意到你的人。

让她高兴,最好的方式就是让她脸上有光。让老板脸上有光意味着两件事:

第一, 要尽自己最大的努力做好工作。

第二, 确保信息畅通,让老板知道你在哪里,你在做什么。可能会遇到什么问题。

06、学会感谢,“一定要写感谢信

在占用了别人半个钟头或者更多的时间做访谈并从中得到信息后,你应该花点时间以书面形式向他表示感谢。

这表示你珍惜对方的时间,这也是职业的表现。

在公司的信纸上写上精美的词句,将给客户留下好印象。

不要写千篇一律的感谢信,一定要构思精巧,保证读起来不像是一封电脑生成的信函

有时候,一点点礼貌就能建立长期的交往。

07、演示汇报前要,未雨绸缪

一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前,要保证他们看过你的文件

当你要提出的建议和方案会引发部分与会人员的反对时,提前将想法推介给客;有的时候,你需要协调,某些情况下,还需要妥协。

08、抓住成长捷径,找到自己的导师

如果可能,要尽可能利用别人的经验。在公司找一位资深人士做你的导师。

可能你所在的公司没有师徒制,或者你的导师徒弟太多,能指导你的时间较少。

虽然你能从前辈那里收获多少很看运气,但如果你希望获得更多的指导,必须出去寻找。

找一个资历比你深的人,这个人的能力和见解都是你所钦佩的,让她给你建议,最好能一起工作

09、学会放弃,解决不了就随遇而安

最后,如果你碰壁了,就别在执迷不悟了,继续下去没有任何好处。

解决问题的道路通常布满荆棘。当你提出一种改进方式时,可能意味着一个同事工作内容,甚至是工作生涯的改变。

有的时候你的想法是改善,有些人把你当做救星,希望你能挽回局面。有些人把你当做入侵部队,从而引发争端。

遇到这种问题,你可以重新定义问题,或者调整实施方案,或者攻克政治难关。

但最终还是要解决问题。如果没人配合,工作无法推进,一个理想的方案又有什么用呢。

关于作者:艾森·拉塞尔,曾任麦肯锡公司咨询顾问,其客户包括金融电信计算机消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前,这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理,也曾是一位投资银行家。 本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《麦肯锡方法》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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