柳传志:联想将瞄准更多投资领域

  今年已经66岁的“联想掌门”柳传志一直不甘寂寞,在带领联想冲出全球金融危机的阴影后,又在谋划进一步扩张联想的版图。今年初,联想控股在低调入主汉口银行之后,近日又有消息称联想以9亿元获得国家开发投资公司持有的中证券12%股权,有关交易中国证监会正在批准。联想进军金融业的意图已显而易见。

  此前,联想旗下业务包括三块———IT制造与销售服务投资房地产,可以预见金融业将很快是联想的第四个支架。3月25日在接受本报记者采访时,柳传志透露未来联想将瞄准更多的投资领域,能源环保产业将是联想下一步的重点。

  寻求产业金融的汇合,被认为是企业家最尖端、最危险的挑战,从做电脑到做金融再到多元化的资本游戏,柳传志的“联想局”究竟是什么?

  【谈应对危机】 原CEO缺乏中长期战略设计

  记者:有消息说联想最近被评为应对金融危机的典型企业,面对这种世界性的危机,你认为企业应该怎么做?

  柳传志:这肯定是一个宏观和个体都必须考虑的问题。从个体上讲,我觉得首先还是企业本身对行业的理解,这是应对危机最主要的方面。打比方说,寒流来的时候,年轻人不会感觉到什么,身体健康的人也不会感觉到什么,但相反老人和身体比较差的人可能就会有很大的问题。所以把自己的身体锻炼好才是最重要的,自身在这个行业里的什么位置,上下各环节如何疏通,必须有足够的理解。

  其次是企业的管理联想这么多年来一直讲管理三要素,建班子、定战略、带队伍。这次联想能比较快地从一个非常危险的情况下转出来,我觉得主要还是本身自己的基础比较好。当企业遇到了非常严重问题的时候,我和杨元庆(注:联想集团CEO)一起,对为什么会遇到这种状况,进行了比较清楚的分析。

  记者:有一种说法是,如果当初并购IBM之后不是外聘CEO,而是继续采用原有的管理模式,联想可能不会在金融危机中受到那么大的影响,你怎么看?

  柳传志其实这个话,确实不是现在才说的。当我们并购IBM的时候就已经讨论过,认为如果并购以后由我们来自己做CEO,可能就会更一帆风顺一点。因为从 1994年开始到2004年之间,联想不停地跟外国企竞争,有一段时间竞争对手非常凶猛,但是我们依然能够打赢他们。这个过程本身证明了联想不仅对行业本身的了解足够,在管理三要素方面也确实行之有效。

  到了国外以后对国外的情况不熟悉,所以聘请了国外的CEO。但在工作的过程中,明显觉得他在很多方面跟我们不但不同,而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候金融危机爆发了。实际上金融危机是一个导火线,引出了背后隐藏的一些比较深刻的问题。

  金融危机爆发一个最直接的表象就是由于大的客户买不起机器,我们营业额急速下跌。而实际上这些年来一个非常明显的问题,就是消费类客户的增长大于了商业客户的增长。按道理老早就应该做这个准备,调整我们发展战略,之所以一直没有做,实际上应该讲是原来的CEO短期行为所致。

  记者:什么样的短期行为?为什么会产生?

  柳传志:实际是原来的CEO没有把自己放在准确的位置,对企业又没有一个中长期战略设计

  在这种竞争性行业里面,如果中长期战略没有做好,短期肯定会出问题。另外还有一点是,国际高级管理人才是不是能够充分利用好的问题。实际上杨元庆在做董事会主席的时候也一直在做观察,去理解我们国际业务情况,以及国际高层管理人员应该怎么去领导

  所以当班子调整以后,联想很快走上了一条正确的路,当然在这个路里面是不是能快步跑,依然还会有坎坎坷坷。我们现在也制定了未来中长期的发展计划,所以我觉得总体还是很乐观的。

  记者:你刚才说应对危机需要考虑宏观层面的问题?

  柳传志:宏观我们真的是说不太清楚。因为从感觉上觉得中国的情况总体是比较好的,中国经济后面还有很大的新发展空间。但是确实有很多问题有可能会发生,比如像美国不少议员主张打压人民币,真的要发生大的贸易摩擦以后会发生什么情况,就不太好说。

  但总体来讲这些情况都是企业本身很难分析和预料的,所以企业能做的还是锻炼好自己。

  【谈产品质量投资业像是穿皮鞋的

  记者:最近PC行业里的产品质量被广泛关注。有人认为是因为PC越来越利薄,才导致了整个行业链条的不合理,造成了问题的爆发,你怎么看?

  柳传志:出现问题的企业应该从自己身上找原因。确实PC行业是一个毛巾拧水的行业,又有点像穿草鞋的行业。但出现现在这些问题不能归结于利润厚薄,实际上还是管理中的问题。我相信出问题的企业也应该是这么认为的。这里面一个非常重要的还是企业态度的问题,当出现了这些投诉以后,企业的有关人员紧张和不紧张,是不是真拿这个当事情,这才是至关重要的。

  我想一个真正负责任的企业,态度上最起码应该是非常紧张的,这次出问题的企业,跟我多年以前对他们的了解有很大的不同。我们做代理最早从这里开始的,它是我们真正的老师。无论从财务市场,还有怎么样形成企业文化各个方面,我们都学习到很多东西。所以在电视上看到这次事情的时候,我认为不仅是产品本身的问题,关键在于态度上,这值得我们警惕。

  记者:你刚才说的穿草鞋的企业是什么意思?

  柳传志:穿草鞋的行业就是利润薄的行业。利润丰硕的行业,花费费用大一些,他们都可以不太在乎,但穿草鞋的行业,对每一分钱都得精打细算,该花的钱要花,不该花的钱不要花。什么是穿皮鞋的行业?比较典型的随便说比如说投资行业,就是穿皮鞋的行业。

  记者:40岁的时候,你放弃在中科院的“金饭碗”,创立了联想。20年后又从实业转向投资界,按照你刚才的说法,联想准备从穿草鞋的变为穿皮鞋的?

  柳传志:我们是中关村的一个高科技的小企业出身,发展到了今天,当我们积累了一定资金,而且有了一些对企业管理的基本体会以后,我们想在高科技领域里边先进行投资,这样我们就开始了尝试,又研究了关于投资的一些规律,把做制造业方面的一些经验、教训逐渐用在我们投资领域里边,所以投资就做得还是比较不错。

  联想控股有一个愿景,愿景的第一句就叫做要以产业报国为己任,我们就想,除了把自己的实业做好,通过投资的方式能够在新的领域里面形成新的实业,怎么才能做到呢?我们先是通过做投资,这个投资的意思是投了其他的企业,跟着上市以后我们再退回来,再投再退回来,积累了资金,将来形成一个我们自己的企业,我现在想做的事情就是这么一件事情。

  做这样的事情得要有钱,你就要有一个很好的金融手段,这个我们是通过投资来实现的,大概走的就是这么一条道路。

  记者:是不是联想控股希望更多的培养穿皮鞋的人?

  柳传志:从企业角度来说,由于我们穿过了草鞋,结果反而就会穿皮鞋。但草鞋还接着要穿。因为对国家来说,草鞋是根本。大家全都做高端服务业怎么解决就业问题?企业和政府的角度不一样,两个企业都交一样多的税收,一样的营业额,政府应该更高兴那个雇员多的企业,因为他解决了更多的就业,带动了整个社会繁荣。但是作为企业老板来说,当然愿意带人少,赚钱多,周围的人都很舒服,看每个人天天开着汽车,西服革履,那个感觉是不同的。

  当年联想穿草鞋的时候,研究什么时候能穿皮鞋,我们做足了准备,下足了工夫跳到这个行业里来。联想投资做好了,接着办弘毅,让穿皮鞋的队伍更巩固,今天我们又要开始到各个大的行业领域里面去。实际上还是一个行业理解的问题,比如在金融危机的时候联想对于中国规律和国际规律的理解,都起到了很大的作用。

  【谈业务转型移动互联网是一场不得不打的仗

  记者:联想集团从去年开始提“移动互联网”的概念,这是否意味着联想的转型?在今年1月的CES大展上,联想还推出了相应的产品,现在反响如何?

  柳传志:移动互联网是一场不得不打的仗,坦白说难度是很大的。因为现在的情况是,全球已经有领先的企业率先进入了这一领域,并且形成了一定的势能,比如说苹果的iPhone(手机上网),比如说黑莓手机。他们的势能形成之后,会在整个产业链上出现庞大的支撑。比如说iPhone背后会有大概10万家的软件服务商和内容服务商。由于量大了,又会产生成本挤压,人均成本会很低。另外人家做了那么多年,积累了很多有价值的经验,真是有威势的。

  但是联想又不能不做,因为这个行业就像是上世纪90年代PC市场的情况,如果没有一个自己的民族品牌,整个行业都会被吞掉,再往后就由不得你了。前些年的时候,过去的 CEO由于缺乏长远战略的观点,对研发不投入和不重视。幸亏有联想控股在,才有这样的空间,保存了力量继续做一点,所以能够在很短的时间内相对来说推出有竞争力的产品,这个本身对我们就是一个挑战。如果这个产品打不响,就会有比较大的问题。

  记者:转型的过程中,有没有遭遇阻力?

  柳传志:因为中国不同的电信运营商有不同的制式,到底我们应该怎么做,从研发到市场策划,到销售渠道,都有很多具体的策略。联想是一家以硬件制造为主的厂商,这种产品出现的本身,对我们既是挑战也是机遇,而且挑战的味道更大一些。因为做得不好的话,就真的只能在后面变成人家所说的“中国制造”。而要做得好的话,在新的领域里边保持相对比较高的毛利,也不是什么太大的突破。

  记者:联想集团移动互联网作为战略重点,是否会介入电信领域的竞争

  柳传志:我仅指不做电信运营,但服务商、终端制造很多,谁都能进,属宽泛的行业。未来物联网发展之后,服务商会形成一个很大的产业,很多厂商都有机会。联想会有一个新的产品发布,1月份已经在拉斯维加斯发布,在4月19日将在中国发布。这个产品本身有一个重大的突破。在过去,操作系统CPU都遵循 wintle(微软+英特尔)的游戏规则,现在操作系统、CPU可以有很多选择,这给了终端厂商一个重大的机会。

  记者:移动互联网对于联想的必要性有多大?胜算有多大?

  柳传志:移动互联网是一定没有退路,在中国非做好不可的产品领域。但是即使这样的话也谈不上把握。需要联想发扬“玩了命做,把5%的希望变成 100%的现实”的精神,非做好不可。其实都谈不上把握,比较之后肯定有五成以上的可能性。我说的非做好不可的意思,是说不行我还要再来,坚决要把这块占住,不管花多大的代价,因为他是未来的行业发展方向。

  对联想的发展来说,除了这一块以外还有一个非常大的空间,就是新兴市场,到现在为止,我们大家第一步计划只能做到占10%,全球的新兴市场下一步继续扩大,而且在新兴市场要逐渐实现有一定规模的盈利。在成熟市场我们就会把品牌越打越响,在利润上让成熟市场提供比较大的贡献。

  【谈发展目标】 准备投资能源环保领域

  记者:你刚才提到的“幸好有联想控股在”意思是指当时联想集团剥离手机业务,弘毅投资接盘的事情吗?两年之后,集团又把手机业务买了回去。

  柳传志:是的。当时的CEO认为手机这块业务是没有必要的,坚决要卖了。谁买了呢?弘毅投资买下来了。幸好当时是弘毅买了,否则今天这个事情就接不下去了。实际上在过去五年里面,研发的事情一直是在中国本土进行,所以从来都没有断过。看上去这个过程很简单,实际上是很艰难的。难点在于说服董事会其他董事的过程,因为这是一个典型的关联交易,卖了又买回来,他们担心这么做其他投资人不理解,自己也认为不公平,认为联想控股是不是赚钱了。

  记者:你当时也是出于联想控股的投资者利益方面考虑的吗?

  柳传志:其实这个事情和联想控股一点关系都没有,联想控股在弘毅投资几十家股东里只占25%左右的股权,如果不是出于主人的心态,谁又愿意去冒这么大的风险?这种策划本身,不是为了联想控股任何的自身利益,也不是为了我个人自身的利益,防止关联交易,其实防的是大股东或者是有控制能力的股东利用上市公司,去为自己赚钱。而恰恰联想控股和我本人做的事都是利用相关联,形成互动,让联想集团做得更好,这样的话就使得越来越被投资人理解。

  记者:下一步联想控股会选择哪些行业进入?

  柳传志:联想投资方面分几个公司弘毅投资联想投资,还有联想控股,各自做的方式都不太一样。拿弘毅来说,医疗、建筑材料环保,重型机械,包括有关的出版机构都在尝试。对于资源性太强的行业,比如电信石油这些领域,目前还不考虑。能源环保领域很宽泛(限制条件少),这是我们确定进入的行业。联想控股未来会做自己的核心资产运营。现在准备把能源环保列入到产业里边,相关的调查工作正在进行之中。

  记者:在你的设想里,联想未来的版图还会有多大

  柳传志:联想是想以产业报国为己任,我们除了两家投资公司以外,控股本身要投出我们自己的某个行业领域的核心资产,要在若干个领域里边有国际领先的企业,我整个的联想控股要有国际影响力,这就是我们所谓的抽象的版图。

  记者:联想的版图不仅很大,而且是多元化的发展模式,这和联想此前的专业化思路是不是有点背道而驰?

  柳传志:联想控股是一个投资控股公司,它下边的多元化,若干个领域,都是它所投的企业,在这些领域里面,每一个领域里边的企业都是非常专一的,比如说联想集团,专做电脑,弘毅投资是专门做大规模的投资的,还有一个做PC的公司等等。每间公司都是一个独立的公司,我们在上面只是一个投资控股公司,所以跟专业化并不矛盾。实际上,有很多大国企资金非常丰厚,它实际上也在用我们类似的方式,就是把它变成相当于相对很多专业的不同类型的公司,这些公司也上市,也形成自己的一个独立的体系,这个跟我们没有不同。

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