疫情反复之下,请好好重新打磨组织的力量

观点 / 刘润

深思半天,我们还是决定做些什么,以我们的绵薄之力,给这个迷幻的世界一点确定性。

哪怕一点。

上海疫情,我也被封在家里,这段时间,每天晚上我都直播,名字就叫做“开封菜”,希望能陪伴我们的读者,陪伴大家到解封的那一天。

我也会邀请很多老师作为嘉宾,一起来陪伴大家,和你一起分享很有价值的话题。

今天,我就想和张丽俊(Cherry)老师一起,和你探讨“组织的力量”。

疫情反复之下,很多组织遇到了这样那样的困难,经营管理上都有不小的挑战。

而越是在这种不确定的情况下,越应该向内看,好好重新打磨组织的力量。

张丽俊(Cherry)老师,是创业酵母创始人、酵母咨询创始人、知名组织创新专家阿里巴巴集团组织发展专家。在组织方面,有非常多的实践和洞察。

我问了Cherry很多问题,关于宏观上对组织的一些理解,关于微观上很多管理问题的怎么办。比如疫情之下,组织想要降本增效怎么办?比如疫情之下,组织的目标完不成怎么办?

希望这些宏观微观的思考,能给你一些帮助和启发。

我自己听完之后,也很有收获。

我也想把这些收获,分享给你。

我先和你讲一个故事。

01、所有的事情,都应该深度思考

2001年左右,我还在微软上班,那会的微软,如日中天,有许多人来微软交流学习。

我也很有幸,有时会作为微软的代表,和其他公司分享微软是如何开发软件的。

微软开发软件,其中很重要的一个经验是:

一个开发,配备两个测试

很多人听完之后,把这句话当成了成功的必要条件。甚至会放大到,微软的人做什么都是对的。

有一次,在分享的现场,有人问了我一个问题,我十分震惊,至今都还记得:

微软的员工,都用什么牌子的牙膏啊?

我不知道别人用牌子,但我自己用的是黑人牙膏。

微软的员工,原来用的是黑人牙膏啊!怪不得这么厉害!

真事儿。但让我匪夷所思。这和微软的成功,有什么关系吗?

我在想,这可能是一种偏见。大家对成功者有盲目崇拜,既然他们这么厉害,那说什么都是对的。

差不多10年之后,我再和别人分享如何开发软件时,我还是说:

一个开发,配备两个测试。

但那个时候,已经很多人不相信这个了。

还有的和我说,你们微软已经衰落了,看看苹果,看看很多其他公司,都比你们现在发展得好。

你们的经验,早就过时了。一个开发,居然配备两个测试?太浪费资源

微软错了,错就错在这。

也是真事儿。但我还是想不明白。我们一直是这么做的,成功和失败的归因,竟然是同一个吗?

又过了几年之后,我离开微软,自己创业。而老东家微软,也成功转型,重新成为全球市值最高的公司之一。

然后,又有人问,微软是怎么做的?

也许还是,一个开发,配备两个测试

那么,可能又有人说,看吧,微软的转型成功,果然是有道理的。

他们不忘初心,一直坚持做对的事情。

成也是这个原因,败也是这个原因。真的是这样吗?

在我创业做咨询之后,我一直保持谨慎。因为这些事情,给了我很大冲击,让我不断思考,这个世界上,是不是真的有完美的方法论,是不是真的有放之四海而皆准的做法?

我们是不是真的能有能力正确的归因?

我看见不少的人,原来在阿里待过,原来在华为干过,原来在什么地方就职,自己出来之后,就拿着之前的方法辅导所有的企业。这就是绝对正确的,这就是成功的原因。

原因,通常不在结果附近。过去成功的做法,也许不适合所有企业。需要我们在过去的基础上,结合今天的情况,做更新,做更多深度思考。

为什么和你讲这个故事?

因为我发现,Cherry就是这样一个深度思考的人。她离开阿里之后,没有完全照搬原来的做法,而是继续总结,提炼自己的体系和模型

这是我最先想和你分享的一点,所有的事情,都要经过自己的深度思考。在组织力量这件事上,也一样。

学习过后,自己要继续打磨,继续思考。

然后,我向Cherry问了很多具体的问题。

02、使命愿景价值观,到底有什么用?

关于组织,我们经常会听到三个词:使命、愿景、价值观。

我问Cherry,这三个词到底有什么区别?更重要的,有什么用?

使命,英文叫mission,其实就是你的追求。

有的人追求小,有的人追求大。而你追求有多大,其实能决定你走多远。

有的人做企业,只想吃饱饭赚点钱,这没问题。那有的人,可能想的更大一些,要让天下没有难做的生意,要让人类生活变得更美好。也许这个使命还没有实现,但是你知道,这不妨碍他们成为伟大的公司

而在我的理解,使命也可以是另一个词,calling,一种召唤。就像上帝突然拍了拍你的脑袋,你这辈子创业,就是为了做这件事。

而当你有了使命的召唤,就会心无旁骛,能拒绝其他的诱惑,也能克服困难。

因为这是你的“使命”。如果你想清楚,就知道怎么使自己这条命。

那愿景呢?

愿景,是vision,一个方向,一种远方。

没有方向,很多东西就没了。

Cherry说,你能看多远,那就看多远。站在山脚下,你穷尽自己的力气看,只能看到2500米,那就是2500米。但这2500米,能指引你向上攀登。

而当你登顶之后,也许你又会发现,远方还有一座山,这时你又有新的愿景

愿景,也许是3年,5年,10年。愿景也许会改变,这都没关系。重点是,要有一个愿景。

因为没有那个山顶,没有那个方向,就没有办法激励自己和团队

愿有多大,路有多长。

价值观,又是什么?

价值观,是Value其实就是一个组织里面的价值排序。到底什么是最重要的。

我们经常听到一句话,老板就是公司的天花板。

因为老板的价值观,会影响组织的文化。一个组织的文化,也会深刻影响组织的发展。

而这些价值排序,同样可以帮助我们在很多时候,做出决策和选择。

比如说,我自己,和我们公司的价值观就是:激情、承诺、思考、行动、舍满取半、正直。

对内,要激情承诺思考行动。

我常说,没有承诺的激情,是冲动;没有激情的承诺,是责任;没有行动的思考,是空想;没有思考的行动,是蛮干。

对外,是舍满取半。

李嘉诚先生说,我可以赚7分,8分,但我只赚6分。剩下的2分,是对社会的善意,对世界的存款

所以,和别人合作,每件事情都想办法做到最好,然后舍满取半。

最后,正直。

赚钱和正直如果发生冲突,我会毫不犹豫,选择正直。

曾经有人找我“合作”,说钱已经准备好了,能不能在文章里面,加一句拉踩竞争对手的话,随便你怎么写,只要写了就行。

我说,抱歉,我不懂这样的操作。这也不是我的价值观

我想,这就是使命愿景价值观的作用。

能让我们被激励,能让我们找到志同道合的人,能为我们的决策和选择提供方向和原则。

03、如何设计组织模式?

一个组织,有使命愿景价值观显然是不够的。既然是组织,就一定有组织的模式。

那么,如何设计组织架构?

战略大师钱德勒说过一句特别好的话:战略决定组织,组织紧随战略。

组织架构,当然要根据业务。

我以前分享过,最基本的4种模式。

1、羽毛球双打模式。

这种模式,看重结果,需要双方信任。就像羽毛球双打比赛,没有特别明确的分工。不管是前场还是后场,大家都能接球。只要最后能就行。

这种模式,比较轻,适合追求结果的组织。

2、足球队模式。

足球队,场上有11人,有明确分工,你是中场,我是前锋,他是后卫,有各自的职能,但又能发挥主观能动性,互相支持补位。

足球队模式,同样追求结果,但模式相对更复杂。这种模式,通常依靠清晰的战略和目标

3、交响乐队模式。

这种模式,人更多,更复杂,分工更细化。弦乐组、木管组、铜管组……一个交响乐队,通常几十人,甚至上百人。

而要粘合这么多人的分工,主要依靠的就是机制流程。你干什么,我干什么,要特别清楚。否则,就乱套了。

4、军队模式。

这种一种特殊的组织模式。士兵充满执行力,只需要关心自己的行为,不需要关心最后的结果。

士兵,都是行为指标,上阵杀敌。立功了,奖。叛逃了,罚。在军队中,粘合大家的是奖惩。

4种组织模式,有各自特点。一个组织,应该能像积木一样,灵活组合和调整。

而我问Cherry这个问题时,她的回答,有更多补充,更有见地。

设计组织模式,其实共有三轮,刚刚说的根据战略来设计,其实只是第一轮。

那后面的呢?

第二轮,还要因人设岗再看看你的组织模式。

为什么,因为组织是人的聚合,组织模式里面的个人,不一定能发挥出全部的作用。可能人员冗余,可能能力不足,所以,还应该回到具体的个人,再做调整。

然后,是第三轮,业务协同。

这是要考虑组织架构的协同关系。有的时候,组织里的各个部门,会互相打架,争夺资源,甚至各自为政。这样组织是没有效率的。

因此,还应该从全局,看看组织的模式,有没有打通和协同。

所以,如何设计组织模式,其实有三个要考虑的方面:

第一,根据战略来设计组织模式。

第二,根据具体的人来调整组织模式。

第三,根据全局打通和协同组织模式。

疫情反复之下,我们其实也可以趁着这段时间,重新思考调整自己组织的模式。

04、招聘时,老员工工资倒挂,怎么办?

刚刚分享的,是相对比较宏观的组织问题。接下来,是一些非常具体微观的管理问题。

比如说,招聘时,老员工被薪酬倒挂,怎么办?

Cherry说,最主要做的,可能是这两件事:

思想宣贯,和做好全面薪酬

什么意思?

思想宣贯,是要先知道,为什么要有这样的现象。

其实老员工的工资,被新员工的工资倒挂,本质的原因,是社会工资的上涨速度,比公司内部工资的上涨速度更快。

社会工资,会随着外部环境的改变,市场供需的流动等等因素发生变化。

而内部工资,会根据员工的业绩,公司的经营状况等因素发生变化。

当年我们招到“老员工”时,是付出市场价格的。但是随着时间推移,他的市场价格会上涨。可是,他待在组织里的时间太久了,也许不知道外面的变化,在组织里就算业绩优秀,也可能很难年年涨薪。

而到了今天,如果你用现在的市场价格,招了一个和他差不多能力的员工,可能就会发现,新来的员工,竟然比老员工的工资要高。

工资,就被倒挂了。

Cherry和我说,她早年加入阿里时,工资只有800块,真的是少得可怜。而后面招来的下属,有的工资比她高了三四倍。

那怎么办?

老人,也有老人的优势。在组织里面,待的时间更长,学习到的东西更多,老人在具体业务上,是更有竞争力的。这是新人不具备的。

这是思想的宣贯。但显然不够。

还要有全面薪酬

全面薪酬,是Total Package。一个组织,不应该只有工资,而应该还包括了奖金股权期权等等。

所以,一个正在快速发展的组织,一个成熟的组织,都应该有全面薪酬的制度,有股权期权。这时,管理上才能有更多的平衡。

老人,待得更长,贡献更大,那就可以多发一些股权期权。

不止是看单纯的“工资”,而是比较全部的“全面薪酬”。

这样,也才更加公平。

05、组织,应该要强制271吗?

什么是271?

通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇,提出了著名的“末位淘汰制”。他把员工分为20%的优秀员工,70%的中等员工,和10%的末位员工。末位员工必须提升自己,或者转岗,或者面临淘汰。

韦尔奇也把271,叫做“活力曲线”,认为是给通用电气带去无限活力的法宝之一。

关于271,关于末位淘汰,网上有过不少讨论。我也问Cherry,组织应该强制271吗?

这个问题,还是要先回到本质。

这个问题的本质是,组织如何保持自己的活力,管理者如何管理自己的员工?

组织,当然需要活力。

组织的活力,来自于能上能下,能左能右的流动机制。在组织内部,需要有轮岗等等制度,让人才流动。在组织外部,也需要招聘等等方法,注入活水。同时,排除污水。

这样,组织才是健康的。从组织的层面讲,271,是保持活力的一种方法,让大家有一定的危机感。适当的分布,可能是必要的。否则都变成小白兔小绵羊,组织也就没有了战斗力。

但是更重要的,是管理者如何管理自己的员工,如何看待271这件事。

管理者经常会犯两个错误,一个不敢给低分,总想要与人为善。只说好话,不说真话,这是不对的。而另一个错误,是为了打低分而打低分,对员工没有任何帮助,这同样是不对的。

其实管理者的心态,应该是尽力帮助每一个员工。

Cherry说,她的每一个员工,交到自己手里,不管自己的能力大小,但总是要尽一份责任

绩效不好,应该认真复盘,看看怎么提高,这是为了员工能有更好的发展前途。但如果实在不合适,双方都问心无愧,那即使淘汰了,也是一种职场放生。

每个组织,都有自己的选择,这可能我们无法左右。

但是每个管理者,要有自己的态度,这是我们自己能决定的。

打分,分布,都只是手段。

目的,是为了保持活力,保持战斗力,让员工有真正的提高。

不能因为手段,忘了目的。

06、疫情反复之下,组织如何降本增效

我还问了Cherry一个特别实际的问题:

疫情反复之下,组织如何降本增效?

环境不好,那灯能开一半就开一半,办公室能租小一点,就小一点。

这么说,意思能懂,但具体一点呢?

Cherry说,还是先看看自己组织的现金流

如果真的特别紧张,现金流只有3个月了,那么降本的方法,可能就是要缩减成本,甚至是缩减人员成本。

危机来临时,先救组织这条大船,还是先救船上的船员?这听起来特别残酷,是个艰难的决定,但可能没有办法。先救大船。

IBM郭士纳,在带领IBM转型时,为了缩减成本,壮士断腕,裁了差不多40000名员工。这才有了后面的转型成功的基础。

但是多说一句,为什么有的公司,你看他们虽然遇到挑战,但显然没有到生死关头,为什么也拼命裁员呢?

其实站在组织的角度,这也是一种“降本增效”的方法。只不过,这是一种“碰瓷式裁员”。

因为疫情错杀了很多企业,很多没熬过去的,被迫解体,释放出养分成为了别人的养料。

于是有的公司,干脆就趁着这次疫情,做了一轮“优化”,一边裁掉他们认为不够优秀的员工,另一边还在大量的招人。

其实,就是做了一次“置换”。

说回来,对于大部分的公司,这样的方式不太适用,怎么办呢?

如果说,现金流还能挺一挺,Cherry说,组织还是有可为的空间的。

怎么可为?

首先,业务创新。发展新产品,新业务。这里的重点,是一定老板要带队去做。老板先以身作则,公司的其他人才能感受到变革的决心。

然后,营销创新人人都是销售。最困难的时候,人人都是销售,原来直销的,能不能找到新的经销商?原来在线下的,能不能转型到线上?大家都想办法

接着,培育文化,在这样的创新和打仗中,培育出组织的文化。这样的文化,能够帮助组织扛过很多困难,甚至能渡过难关。

最后,降本增效。如果说,组织有决心,能创新,有文化,那就有机会,降本增效。

在中国,可能90%的企业,都只享受了增长,没有经历下滑,也没有遭遇过困难。疫情,就是一次考验。

我们缺乏这样的经历,但是在疫情之下,可以通过这样的经历,变成经验,打磨组织的力量。

07、疫情反复之下,组织要不要降低目标

这个问题,更加实际了。

因为疫情,很多组织的发展有困难,组织的目标有挑战,那么要不要降低目标呢?如果降低了,那目标的严肃性怎么办?

Cherry同样有很好的建议。

首先,先做一个判断,现在就调低目标,是不是太早了?

因为疫情,很多人在第一个季度被打蒙了,目标进度缓慢,但是在当下的第二季度,有没有机会调整回来?

距离第二季度结束,还有两个月。这个季度的目标,应该是要想办法恢复正常。

业务目标,有时候就是一个节奏的问题。在第二季度,总结一下经验,恢复信心,找回节奏,这是更重要的事。

拼一把。然后,再来决定,下半年是不是要调整目标。

因为这个时间段,对于组织来说,也是一个很好的时间窗口

你困难,别人也困难,如果这时能总结经验,能顶过去,那其实是很有机会弯道超车的,反而是快速发展的机会。

但是,但是,如果实在很困难,真的不行呢?

那应该调整目标。

如果你是管理者,你是负责这个业务的,你都想不出办法破局,那怎么要求员工想到呢?

己所不欲,勿施于人。

自己做不到,要求别人做到,那最后的结果,可能就是不仅目标没有完成,还失去了信任和人心。

最后的话

很多人和我说,我想基业长青,我要做百年企业

但是,如果以2022年,倒推100年的话,那么百年企业,应该是1922年左右创立,那也经历过第二次世界大战了。

组织成长的路上,我们会遇到很多困难,现在,只不过是经历了一次疫情。我们应该要更有韧性。

我常说,这是商业世界出的一道新的考题,用来筛选真正优秀的组织和企业。

题目太简单,大家都能考95分,这对学霸不公平。现在题目很难,很多人都不及格,但是学霸还能考95分,脱颖而出。

这就要求我们,在疫情反复之下,认真修炼我们的基本功。

向内看,好好重新打磨组织的力量。

感谢张丽俊(Cherry)老师的分享。也希望这篇文章,能给你帮助和启发。

这可能是个冬天。

但是,所有伟大的企业,都是冬天的孩子。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。