过苦日子,提效比降本更重要!

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

前几天,我看到新闻说:2.4万年轻人,去报考1个邮局的基础岗位

忍不住感慨:年轻人的冲劲去哪里了?在这个老龄化明显的社会创业主力军和私营企业家的主力,居然还是70后这批人。

疫情这几年,听了太多坏消息,看了太多残酷的现实。大家的信心被摧毁:有人摆烂,有人求稳,有人求变。

疫情终会消失,深受影响的我们,该怎么做呢?

01、为什么我们现在这么困难?

大家知道中国民企业平均寿命是多久吗?

我写书的时候做过统计:2.5年。

疫情下,企业生存更加艰难。大大小小的公司都在裁员,全球经济发生巨大变化。

这背后其实商业不确定性。接下来,我们讲讲这些年商业浪潮中的不确定性。

先说规律性的东西。大家知道,每家公司都有生命周期,而我们应该聚焦在稳定期

什么叫稳定期?一家公司可能连续三年业绩增长都低于10%,或者出现负增长,这个时候就到了稳定期。

一家公司好像人一样,第一阶段叫初创期,就是我们的创业初期或者大公司里的重新创业期,比如说原来业务不做了,再做一个新业务。或者大集团新增业务线。

第二阶段就是快速发展期,每年业绩增长都超过30% 。第三个阶段就是平稳期,过了这个阶段之后就进入成熟期,就变成成熟的大公司。

可能有人觉得,企业和人一样,终究会从新生走向消亡。为什么我们还要去研究企业经营管理

做企业和做人是一样的,我们希望这家企业它有更大的社会价值,希望企业在活着的时候有高质量的发展。

为什么中国的企业寿命比较短?第一,生命周期是客观性的。第二,我们再看外部环境。

外部环境从改革开放40年以来,发生了巨变。

我举个例子,企业做生意什么东西是最贵?什么资产最贵?我父母那一辈最爱买黄金旺铺,因为那时候中国生意都在线下。

这就是中国商业的第一波浪潮,叫线下贸易

它有核心特征,比如说信息不对称,那个时候渠道为王,不管是五粮液茅台、洽洽瓜子、国美都是渠道为王,企业跟消费者之间是断裂的。

改革开放以后,中国大量的产业都聚焦在制造业贸易公司。举个例子,我们以A股上市来看,这些公司差不多20年以后,做到200亿到300亿的市值

然后中国开始进入互联网。互联网第一批叫门户网站,比如网易搜狐新浪;然后进入百度腾讯阿里的时代,再进入美团字节跳动拼多多的智能化商业。

在2000年开始进入互联网,逐步到了在线,背后其实科技技术的推动。比如说电商生意,这个行业在中国已经是第三浪了。

第一浪叫做平台的交易,比如说像阿里巴巴、美商网等等,用户会员费,到平台上免费获取买家信息,那个时候没有别的生意模式,因为在这个平台上它没有信用的支付体系。

互联网电商的第二波,有京东淘宝唯品会等电商公司。我们称之为货柜电商。这波商业机会中孕育了很多淘品牌和京东品牌。

从19年开始,大家在研究智能商业。淘宝是2015年做到了千人千面的智能化商业。字节和抖音等所开始有限制。全媒体平台兴起后到了兴趣电商时代,通过内容去给用户粉丝植入心智模型,所以极度重视内容质量

商业千变万化,基本每隔10年,从全球到中国整个产业链路、客群、获客模式、营销,品牌端都在变。

总结一句话就是,这个时代无论你变不变,世界都在变,你的客户都在变,你的客户的需求都在变,做产品逻辑都在变,做营销的逻辑都在变。

商业的千变万化当中,就会出现一个必然结果,很多公司会被时代所抛弃了。

时代抛弃你的时候,连招呼都不会跟你打。

2020年被称为互联网的下行元年,这年“中概股”变成“中丐股”,互联网走下神坛。我们也经历了中国房地产行业的陨落,产业互联网跨境电商兴起,元宇宙概念大火,平台的流量红利消失,线下门店遭遇重创,微信视频号崛起……

产业变化永远是此消彼长,打得很多企业家措手不及。

每隔十年的变数尚且这么大,更何况我们已经来到中国百年巨变的关口。

在此消彼长的产业变革和更新的周期,第一,每家企业怎么样保证自己,不跑偏方向生存下来。第二,我们怎么样能够抓到新会去发展?

我建议大家一定要多关注和研究国家政策,已经确定的趋势有以下:
1、各行业从粗放式走向高质量发展
2、我们国家从人口红利期转向人才红利
3、企业数字化转型成为趋势
4、组织的发展、人的发展跟不上商业时代中业务的发展变化

02、在困难模式下,如何找回信心?

这些年,通过我之前的公司的变革、酵母自己的转型,还有帮助几千家企业做转型,我总结出了五条应对困境的经验。

第一,好的心态。

从全球到中国,经济危机我们经常碰到,困境也经常碰到。比如说像日本70年代是有危机的,80年代日元贬值,那么在经济泡沫破裂的情况下,日本进入了大萧条时代,绝大部分的日本企业都倒了。但是稻盛和夫京瓷反而是不断的增长。

因为日本社会员工终身雇佣制,所以当时稻盛工会主席商量,说京瓷能不能先不给员工涨薪了,因为前几年日本都是经济上行。

如果依然给大家涨薪,可能三年以后,整个京瓷的员工都失业了。你选择给员工涨薪,还是说我们暂时放弃几年给员工加薪酬,让公司活得久一点?

工会主席也很智慧,跟整个京瓷的工人去开会,告诉大家因此要共渡难关,我们要众志成城,所以我们就不加这些薪水。

果然过了几年以后,日本80%的企业都挂掉了,但是京瓷的规模翻了好多倍。

每次有危机来的时候,你要觉得市场依然在,你的同行也会不行,但市场的需求还在,所以这可能是你的机会。

其次,大家一定要有一个意识,经济就是个抛线,它不是上涨,它就是下行。

我们只是以前非常擅长去做经济上行,就没有经济下行的经验,所以我们要跟稻盛先生一样去积累大量经济下行的经验。

我们要学会怎么过好日子,怎么去过苦日子。我们一旦掌握过苦日子的经验,反而是能在困境中腾飞的。

还有你看从全球到中国,每家好企业都诞生在冬天,上一波互联网大泡沫后出现了百度腾讯阿里,就是因为冬天他们会去修炼内功。

好企业都是冬天里的孩子,困难也是我们人生的宝贵财富

第二,老板一定要做深度的思考。

很多人问我,包括很多企业跟着我来做转型升级,是需要你的老板的深度思考,没有思考的东西没有意义,而且这个深度思考是一定要做系统化深度思考。

曾鸣教授说过未来理想商业模式是c to b,直接能够让客户直接找到企业做生意,我们彻底去掉了中间商。但我想告诉大家未来的30年,这个模式是个并行的过程。

在并行模式的背后,实际上你要做到整个产品矩阵大的变化,包括营销的颠覆式的创新,从线上到线下,运营的手段,品牌的不同的打法,人的所有的打法,技术端的支持,它是一个很多条业务线共同打仗的结果。

所以我经常说c to b打仗,线上线下一体化,对任何一家上了一定规模的企业,它就是个最大的组织变革

表面上是我在线获客,背后它要联动供应链,联动营销,联动广告,联动品牌,关键是你背后那些人,他怎么能够会这些东西。

第三,员工的众志成城

很多人问我你们为什么能做成?我原来打算6个月,后来我们25天在线的营收就过了线下的收入。我觉得是信心,员工一定是团结的。想要大家众志成城,首先老板应该有必胜的信心。

其次就是团队。那个时候我们公司也有80%的人没事情做,因为我们所有的业务都停掉了,因为我们在19年所有的收入都是线下。

然后我挑了10个人,我说你们跟着我来做转型。所以没有裁掉任何员工,因为我看账上的钱还够支撑半年的,所以我跟他们讲半年转型成功我们就不裁员

因为大家也知道裁员是最容易的,但是裁完员以后留下的人,可能信心也不够,他会觉得我也不过是老板的一个工具,不知道什么时候被裁,所以员工是没有信心的。

所以我就没裁员,但我也很坦诚的告诉大家:账上的钱够公司活6个月,这6个月打不出来,大家都一起死。

但是很多老板跟我讲确实没钱了,如果你今天账上的钱三个月也支撑不了,我觉得你该裁员还是要裁员。因为你肯定得让公司活得久一点。

我觉得正是因为公司对员工的真诚,所以员工也愿意跟公司一直走下去。那个时候,我们手机也买不到,就把我家里的旧手机全拆了。

那年北京下了5场雪,我们打不到车的,所以他们每天走10公里往返,然后还有同学睡在我家,那个时候我们一天干19个小时三班倒。

第四,如何降本增效

在遇到困难的时候,我们想到的第一个词是降本增效。

但我想说,降本它不是单一的人员问题,你要考虑效率

如果说占你成本第一位的是人员,那你是个轻资产公司,恐怕降本裁员是比较有效的。如果说你是一家重资产公司或者是厂家,你要看效率是不是占第一位的。

所以你首先要知道,降本是降什么。其次在困难面前,无论是你供应链也好,员工也好,你都可以找到非常好的机会,去找到性价比更高的东西,所以我们大家都会去降本。

但我认为降本更多的是平时都要做,而不是在困难的时候去做。

降本之后,增效是很重要的。

我给大家举个例子,有个老板跟我聊天,他跟我聊了一个多小时,然后我终于听懂了。我就问他,你来找我的目的是不是想裁员?他就说了是的,因为公司上市的原因,需要做大量的利润,所以想助裁员才提升利润。

但我分析他的业务以后,发现业务在暴涨,订单是在暴增。我说暴增的话,你裁员后没人干了,服务就不满意了。

后来我发现他最大的问题其实人效,他的人效只有60万,那么我就问他,我说如果说你的人效做到80万的话,你是不是不用裁员,他说如果我人效能做到80万,我可能还要加人,而不是裁员。

你看很多时候还是个提效的问题,所以我们要花大量时间去提效。

第五,组织创新

创新里面我们分多类创新,第一类创新叫业务创新,那么第二类叫管理创新,第三类叫文化创新,第四类叫制度创新,第五类叫数字化创新。

这五大类创新,实际上我们可能都要去做业务创新。大家比较熟悉的产品营销技术品牌都是业务端的创新,但大家会忽视管理端、文化端的创新。

我举个例子,比如说你是传统企业,今天要做互联网,如果说完全不能够理解互联网的文化,你肯定做不起来,因为互联网文化里面非常精髓的是以客户为导向

然后追求极度的效率、追求速度,这些东西都是互联网文化中非常典型的。如果说你的文化没有调整过来,你的创新业务它很难有土壤能做起来。文化就是土壤,你什么样的土壤,它中间就能够长什么样的业务,就是文化创新。

总结一下:

商业变化浪潮注定席卷而来,无论外部环境如何巨变,回归商业本质,回归企业经营本质。我们应该想如何让企业活得更久、更好,如何发挥更大的社会价值

我们不是没有企业家精神,而是太多资本催生了很多伪企业,真正的企业家都在老老实实做事,因为企业经营永恒不变的是:回归经营之本。

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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。