阻碍你成功的12个习惯,第1个就淘汰了大部分人(建议收藏)

要实现持续成长,除了要保持开放的心态,我们也要打破、去除阻碍学习的一系列不当信念

事实上,这些信念在现实生活中比比皆是。以下,Enjoy:

作者:邱昭良
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、自我设限

每个人心中都有各种各样的信念、成见以及假设、规则,无论是对自己还是他人,以及周围的世界,它们无时无刻不在影响我们的思考与行动。

例如,如果你认为自己数学不好,无形之中,你就会产生畏难情绪,在学习数学时不会全力以赴,结果,你果真发现自己学不好,这会进一步增强你的观念,以后就更有口了。

再如,很多人认为自己老了,学不动了,其实这也是一种自我设限。当你有了这种念头之后,你的大脑就会在你的注意系统里面设置一个标签,它会影响你的行为与思考,让你真的感觉学不动了。

相反,如果你没有这一设限,认为自己有各种可能,你就会全力以赴,自然也就有了无限可能。所以,不要自我设限,要以开放的心态,去发掘自己的最高潜能

02、遽下定论

因为我们内心存在诸多的信念、假设与成见,它们如此根深蒂固,以至于我们看到一些东西后,几乎不假思索马上就得出一个结论。比如:

“这个东西就是这样的……”
“他做事情总是这么拖拖拉拉的……”
“这个东西对我没有什么用……”
“这个东西我已经见过了,并不新鲜……”

这些结论是受到我们既有心智模式而形成的,如果遽下定论,就没有机会对其进行反思和改进,我们就会成为自己心智的囚徒。

许多人可能认为快速决断是有能力、敢担当、有效率的体现,但是,面对复杂的世界,这一论断并不是绝对的。

事实上,领导者真正的难题在于平衡决策质量和效率。

除非在特别紧迫的情况下,哪怕凭直觉或扔骰子都可以马上做出决定,但是,如果有时间,还是应该尽可能提高决策的质量,尤其是特别复杂、重大的决策,决策质量更是优先于决策效率。

就像彼得·圣吉所说:缺乏整体思考的积极主动,经常导致对策比问题更糟糕。

因此,对于—些重要决定,我们应该放慢思考的脚步,三思而后行。

03、局限思考

虽然我们都认可要有大局观,要换位思考,要多,但在现实生活中,从自己的本位出发、局限思考几乎堪称人类思维的天性之一。

首先,人的基本需求是生存,而与人们生存最为紧密相关的就是其身处的周边世界。为了维持生存,人的本能是密切地关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息,要么不可得或信号微弱,要么没有那么迫切或重要,我们通常并不会优先处理。

因此,本位主义、局限思考在某种程度上是人保自我的本性使然。 其次,本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系,是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果(见图1)。

简言之,人们获取“本地”信息更加容易,获得的本地信息越多,对本地的认知就越多,就会逐渐形成强烈的本地信念,从而更加关注本地信息(见图1中R1)。

与此同时,出于获取全局信息的局限性,人们获取不到足够的全局信息,无法建立全局信念,而本地信念的强化又进一步削弱了人们对全局信息的关注,使得人们获取全局信息的能力被削弱,更加无法获取充足的全局信息(见图1中R2)。

逐渐地,人们便形成了牢不可破的局限思考模式。

图1 局限思考的成因分析

为了打破局限思考模式,看到系统中的其他部分乃至全局和整体,我们一方面需要增加对全局的关注,想一想系统中其他人会看到什么、得出什么结论、采取什么行动,同时,通过学习并应用系统思考的技能和方法,比如“思考的罗盘”,看到构成系统的各个实体之间的互动与联系,乃至系统全局与整体的结构,也有助于打破“盲人摸象”或本位主义的窘境。

此外,组织领导者也要采取措施,通过加强沟通、打破壁垒,促进信息开放,降低组织成员获取全局信息的难度。

04、以我为尊

哈佛大学成人发展和学习领域专家罗伯特·凯根看来,年幼时,人们理解世界的方式非常简单;其后,逐渐看到并了解到世界原来蕴含着许多丰富而细微的渐变的部分,当我们意识到这一点时,便会开始质疑自己过去的假设。

到青少年时代,人们慢慢养成了“以我为尊”的心智结构,主要表现为:只能接受自己的观点,别人的观点是神秘、看不透的,故仅能用自己看到的信息推断他人的意图;

同时,人们理解世界的价值观主要依靠外在的规章制度或来自权威的教导;当两个外在权威不一致时,会产生挫败感,但不会造成内心的矛盾。

虽然上述心智结构多出现在青少年身上,但也有少量成年人持有类似的心智层次。

如果你只在乎自己的感受,无法理解他人的观点,相信“我是对的”“事情就应该这样……”“我想要……”,你的心智结构就可能处于“以我为尊”的层次上。这样,你就无法有效地学习,甚至无法顺畅地参与团队合作

为了更好地适应复杂的世界,我们需要学习理解他人的观点,驾驭无所不在的冲突,形成自己可以掌控的评价原则与信念体系,而且能够对其持续进行反思、优化,从而促进个人心智结构的成长。

05、墨守成规

罗伯特·凯根看来,大多数成年人的心智结构都是“规范主导”的,具体表现为:他们可以接纳他人的见解,被他人影响或被环境同化,但是,他们决策的依据主要来自对他人价值观、原则或角色的内化。

换言之,他们会以外部(他人、群体)的观点来看待世界、判断对错、做出取舍。即便他们认为那是自己的观点,但它们实际上仍然来自外部的人员、群体或机构。

由于这些信念或规则根深蒂固,很多人变得墨守成规,这也不行、那也不能,拒绝或排斥一切新的思想或做法,即便是环境变了,他们依然按照原有的规则行事,这样就难以创新与变革。

对此,我认为大家应该意识到三点:

A、每一个规则都有其适用范围或前提条件,最好能够将这些条件明确列出来,以提醒自己;

B、 如果条件变了,规则也可以或者应该调整;

C、 在应用规则的时候,应该透过现象看到本质,想清楚它的目的和精髓,因为规则是人定的,形式要服务于目的,不要教条化或“本本主义”。

06、归罪于外

在职场中,每个人都希望自己是称职的,都认为尽心尽力是美德,如果自己尽力了,那么,当出现问题之后,很多人的第一反应就是“这不是我的错”“一定是其他人的责任”。

虽然我们不排除对于某个具体问题,你的确可能是没有责任的,但是,如果对于任何事情都采取这种“归罪于外”的策略,就会失去反思自我、寻找和改进自身不足的学习机会。

因此,要想产生学习与创新,需要荀子所说的那样:“见善,修然必以自存也;见不善,愀然必以自省也。”(《荀子.修身》)

见到善的行为,一定要认真地反思、检查自己是否有这类行为;见到不善的行为,一定要严肃地检讨自己是否也有类似行为。

多反思自我,才能更快地学习;总是指责或抱怨别人,期待他人的改变,自己就很难成长,也可能会很受伤。

07、非此即彼

在我们身边,有一些人似乎生活在“二元世界”里,认为事都是非黑即白、非此即彼的,他们总是要分清对错,区分你我,辨出黑白、美丑、善恶、忠奸。

但是,我们所在的世界是复杂的,在黑与白之间存在着各种不同程度的灰。

就像贝格所说:黑与白之间是由一连串不同程度的灰度组成的连续过渡体,黑与白创造出了灰,但在很多方面,它们相互创造出了彼此。

因此,我们要善于欣赏并接纳别人的观点,尤其是不符合自己预期的观点,学会容纳灰度与模糊性,在保持独立思考的同时,兼容并蓄,看到黑与白之间存在着各种各样的灰度。

事实上,所谓成长,不仅是获取新的技巧或知识,更在于思考方式的转变,以及看到世界“复杂性”的能力的提升。

08、专注于个别事件

如上所述,出于生存的需要,人们不仅更加关注周边的本位信息,而且更加注重短期内的事件。

由于时间就像一条永不停息的河流,各种各样的事件也会持续不断地扑面而来,因此,大多数人会被各种事件的洪流裹挟,应接不暇,就像彼得·圣吉所说:我们都有一种惯性思维,即把生命看成一系列分立的事件,而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

如果大家的思想都被短期事件主导,那么一个组织就不可能持续地进行更富创造性的生成性学习。

为了克服这一组织学习智障,人们需要掌握系统思考的技能,既要透过现象看到本质(也就是驱动系统行为动态背后的关键要素及其关联关系),也要从具体的事件中抽离出来,拉长关注的时间范围,看到相关事件背后隐藏的长期的(有可能是缓慢的、渐进的)规律、趋势或模式。

09、片面思考

为了生存,面对外界的状况,人们要快速做出反应。为此,在多数情况下,人们只能基于自己的经验、习惯,以及头脑中已经熟悉的模型、程序来进行思考、决策,久而久之,就容易形成片面思考的弊病。

就像荀子所说:“凡人之患,蔽于一曲,而闇于大理……故为蔽:欲为蔽,恶为蔽,始为蔽,终为蔽,远为蔽,近为蔽,博为蔽,浅为蔽,古为蔽,今为蔽。凡万异则莫不相为蔽,此心术之公患也。”(《荀子·解蔽》)

意思就是说:大凡人的毛病,就是被事物的某一个局部或侧面所蒙蔽,而看不到全局或者明白整体的道理。

那么,什么东西会使人们被蒙蔽呢?

欲望会造成蒙蔽,让人爱屋及乌、“情人眼里出西施”,憎恶也会造成蒙蔽,让人“一叶障目,不见泰山”;

只看到开始会造成蒙蔽,让人产生错觉或误导;只看到终了会造成蒙蔽,让人忽略中间过程中可能出现的各种异常状况;

只看到远处会造成蒙蔽,让人缺乏对细节的了解;只看到近处也会造成蒙蔽,让人看不清大局和整体;

经历广博会造成蒙蔽,让人自以为是或多疑;经历少也会造成蒙蔽,让人难以把握本质或关键;

只关注过去会造成蒙蔽,让人忽视现在的状况;只关注现在会造成蒙蔽,让人无法以史为鉴,应对不当。

事实上,大凡事物都有不同的对立面,无不会交互、造成蒙蔽,这是思想方法上一个普遍的祸害。

的确,只要我们还没有开悟、成为圣人,我们的思维中就会有各种各样的“蔽”,无时无刻不受到蒙蔽。那么,到底怎样才能解除“蔽”呢?

荀子·解蔽》中指出:“圣人知心术之患,见蔽塞之祸,故无欲、无恶、无始、无终、无近、无远、无博、无浅、无古、无今,兼陈万而中县衡焉。是故众异不得相蔽以乱其伦也。”

意思就是说:圣明的人知道思想方法上的毛病,能够看到被蒙蔽的祸害,所以,他们既不只让爱好支配自己,也不只让憎恶支配自己;既不只看到开始,也不只看到终了;既不只看到近处,也不只看到远处;既不只注重广博,也不会安于浅陋;既不只了解过去的做法,也不只知道现在的做法。

他们同时摆出各种事物,看到事物的各个方面,并根据一定的标准行权衡。这样,他们就能搞清楚众多的差异与对立面,不让它们互相掩盖,乱了条理。

对照现代成人发展心理学的研究可以看出,这样的人具备了自主导向以及内观自变的心智结构,可以应对真正的复杂性。

10、习而不察

在《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书中,彼得·圣吉通过“温水煮青蛙”的寓言告诉我们,对于环境中突发的剧烈变化,人们可以觉察并做出反应,但对于缓慢、渐进的改变,却有可能习而不察。

如果不能留意到那些微弱但是可能致命的变化趋势,我们就有可能成为那只沉浸在温柔乡、被慢慢煮死的青蛙。

虽然有些人对这个寓言不以为然,甚至认为它有些耸人听闻,但是,如果你了解了心智模式的运作机理及其特性后就会知道,这并非危言耸听,而是真实存在,它可能正发生在我们每个人身上。

就像组织学习大师克里斯·阿吉里斯所说,绝大多数人从幼年时期就开始学习应用I型实用理论,即单方面地控制局面,采用推销或劝说的策略,争取得到他人的支持,甚至会使用一些所谓“善意的谎言”加以掩饰,“给自己面子也给人面子”。

但是,这样的策略不可避免地会使人陷入窘境和矛盾之中,不仅误解、曲解别人的行为,也会令自己疲惫不堪、自我封闭。

到了成年之后,他们更加纯熟地应用这类理论,却经常陷入无法达成目标的境地。

因此,在阿吉里斯看来,他们之所以陷入“无能”的境地,恰恰就是因为他们太熟练地使用I型实用理论,因此,他将其称为“熟练的无能”(skilled incompetence)。

要想摆脱“熟练的无能”,让自己有一双敏锐的眼睛,就需要主动觉察到隐而不见的深层次行动模式和基本假设,学习从不同视角观察事,运用多种逻辑价值观念及偏好进行全方位解读、睿智决策,通过检视、反思行动的结果,促进心智模式的改善

11、习惯性防卫

在阿吉里斯看来,人的头脑中有两套指导人们思考与行动的程序:

一是我们“信奉的理论”,也就是我们认为什么是对的、什么是错的这样一些价值判断标准

二是“践行的理论”,也就是实际指导我们行动的价值标准或原则。

两者并非完全一致。比如,有的领导口头上说“欢迎大家畅所欲言”,甚至他们自己内心也是这么认为的,但是,在实际会议上,听到和自己不一致的意见时就批评或打断别人。

但是,传统价值观认为,人要言行如一。因此,如果“践行的理论”和“信奉的理论”不一致,人们就会找出一些理由去解释或掩饰这些不一致,甚至对这些掩饰的行为进行掩饰。

阿吉里斯将这种行为称为“习惯性防卫”,它就像一层坚硬的“壳”,让我们难以反思,难以觉察自己深层次的内在不一致,也就难以进行深刻的学习与创新

对此,罗伯特·凯根也有类似观点。

他的研究发现,人和组织的变革之所以这么难,是因为我们内心存在两套相互矛盾的期望:

一套是我们期望的改变,例如“对孩子要多些陪伴”“对下属要多些耐心”“要坚持锻炼”……

另外一套是隐藏得更深的期望,或者对痛点的逃避,比如“自己要在工作上投入更多的精力”“担心孩子不够优秀”“不要输在起跑线上”……

这种内在心理结构上的矛盾或冲突,经常导致变革的失败。

要克服习惯性防卫的影响是非常困难的,需要经过长期的努力、深层次的反思。

12、不良心态

毕加索曾讲过:每个孩子都是天生艺术家。但是,为什么长大以后,许多人的创造力就逐渐丧失了呢?

在我看来,原因之一就是,随着我们阅历与经验的增加,我们的好奇心在降低,再加上成年人有了“面子”意识,为了保护自己的面子或者顾及他人的面子,不再提出问题、尝试新的做法,这些不良心态是创新与学习的大敌。

因为只有不怕失败,人们才愿意尝试新的做法。相反,如果害怕失败,或者对学习或创新有过负面体验,就会让人畏首畏尾,选择更为稳妥的模式,照章办事,或者抱有“宁可不做,不可做错”的心态。

事实上,就像著名心理学家乔纳森·海特所讲:我们每个人的大脑中都住着一头大象和一个骑象人。

大象是我们大脑中自动化处理的系统,包括人的内心感觉、本能反应、情绪和直觉等;骑象人则是有意识地思考,理性控制过程。

在大多数情况下,这两套系统能和谐共处,但因为它们具有不同的特性,有时也会发生冲突。若发生冲突,取胜的毫无疑问是大象。

如果我们被情绪所控制,就很难进行客观、理性的思考。

因此,很多优秀的企业都非常重视甄选,招聘勇于创新、积极进取的学习型人才,并营造开放、平等、自由、鼓励创新、宽容失败的文化氛围,以此来保护和培养员工健康的学习心态。

关于作者:邱昭良。管理学博士,组织学习与系统思考专家。北京学而管理咨询有限公司总裁,国际组织学习协会会员、国际人才开发协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家(PMP)。公众CKO学习型组织网( ID: chinacko ) 本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《知识炼金术(个人版)》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权

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