文｜李斌
首先要说明的是，我是扁平化组织的坚决拥护者。
在日益VUCA的环境下，扁平化的组织形态是大势所趋。它最大优势是对外可以敏捷应对，对内可以快速决策，加速信息传递，从而提升组织的效能。
理想的扁平化结构中，行政层级较少，上级能快速做出决定，下级也能快速执行。员工在工作中，应该可以享受到更加明确清晰的业务目标、更加精简敏捷的管理流程、更快速有效的反馈。所以，员工能够更聚焦专注于目标和结果，也更有工作动力和积极性。
但在实际运用中，扁平化组织却是“冷暖自知”，如果不注意一些前提条件，容易带来混乱，或掉入坑中。
01、扁平化组织可能暗藏哪些坑？
之前，OKR、OD……人力资源界的词，都是啥意思？其中，对扁平化组织是这么形容的：
“管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。
虽然有些夸张，但说明了“扁平化组织”这个看起来洋气的词，在实际推行时的种种“难言之隐”。之前一直强调和坚持扁平化管理的小米，在组织架构调整中，摒弃了这种模式，向层级化管理迈出了一大步。
无论从理论或经验，科层制这种由德国社会学家、哲学家马克斯·韦伯，在一百多年前提出的组织体系和管理方式，依然被普遍认为是最有效率的组织形式。
随着互联网时代的崛起，以及新时代员工对权力和层级的抗拒，随着环境的日益复杂和不确定，很多公司开始尝试从科层制过渡到扁平化。
但是，这个过程从来不是一蹴而就的，过渡不当甚至会引发障碍和风险。
从科层制到扁平化，组织如何过渡，才能避免陷入管理混乱中的泥潭、无法自拔？这篇文章从三个方面，讲讲组织扁平化可能需要什么适配条件，不然可能迎来的全是坑。
02、精力充沛的领导者
前面提到的小米，就有着一位精力超级充沛的领导者——IT届的劳模雷军。据说他三四点吃中午饭，十一二点吃晚饭，晚上一两点才下班，甚至可以通宵达旦工作。
小米公司在创业之初，就是典型的扁平化结构。整个公司只有三个层级：核心创始人-部门leader-员工。扁平化结构让以雷军为核心的创始人团队，能够第一时间触达市场和业务，触达公司每一位员工的动态。但同时，也需要他们拥有常人难以企及的精力，拥有极为强势的地位和领导能力。
为什么相比科层制，在扁平化结构下，最上层领导者一定得精力更加充沛、能力更加强悍呢？
因为扁平化的结构，决定了最上层领导者掌握着最充分的能力集合。他们要负责分析信息、做出决策、发号施令。扁平化组织的短层级通道，可以让他们的决策被快速执行，并能够在同层级之间快速复制；但同时，也不会留下丝毫的“反悔时间”和“抵抗空间”。
扁平化组织内的领导者的一举一动，甚至会直接决定企业生死存亡。
所以，在这样的结构环境中，组织的能力中心必须在上层，必须聚集在核心决策层；而中层和下层反而可以不那么强悍。这是一种“越往上越强”的正向的能力分布。
但在传统的科层制结构中，能力分布可以是反向的：只要结构稳固，最上层的人不一定得多有智慧。只要目标不歪、中下层人员有能力，组织依然可以稳固基业。所以，在古代君主制下，君王即使“无为”、只要结构稳定、大臣能人辈出，依然能做到江山不倒。
所以，我认为在组织内推行扁平化，老板必须得是一个精力充沛、领导力极强的领导者。如果不是这样、却贸然采用扁平化的团队结构的话，没有决策中间层帮助分摊决策压力，整个公司都很容易走偏，也会把自己拖死。
当核心层领导者认为自己精力不够、带不动的时候，组织就需要去思考增加层级了。否则，坚持继续扁平化，反而会导致业务延宕和流程拥塞。
雷军在50岁之年，调整了小米的扁平化的组织结构，是否也基于他自己精力变化的考量呢？
03、专业分工和高度协作
扁平化组织内，信息处理更多在横向之间进行，跨部门的沟通频率非常高。
但是，组织间的横向沟通通常会产生很多问题，比如：本位主义、部门墙、推诿、流程不畅等等。这些问题的根本因素是：团队中自我主义的表现、当前个体主义的增长。
现代信息技术为这类沟通冲突提供了一些解决办法，比如：实时、共享的互联网信息技术，让沟通和协作更加便利。但是，这依然不能缓解横向沟通的根本难点。
所以，企业的管理者期望从文化源头上解决横向沟通的难题，比如提出和倡导“协作主义”。聪明的管理者会发现，协作不畅会堵塞企业基层运作的毛细血管，但我们实际上很难找到有效的管理手段，让“毛细血管”保持通畅。所以，通过“协作主义”的文化，打通横向沟通障碍非常有必要。
在招选育留等多个环节，筛选和发展更符合这种特质的员工。不然则会出现劣币驱逐良币的现象——一个积极协作的员工不一定能感染很多人，但一个拒绝协作的员工一定会影响很多人。
协作的前提是先有很好的分工。只有非常好的分工，才有更好的协作。如果连分工都不清楚，协作起来就会更加痛苦，就会变成扯皮，或只能依靠“谁责任心更强，就多去承担一点”。
所以，要想做好扁平化，企业的人力资源基础必须扎实，必须拥有协作主义的文化和氛围。否则，扁平化真的会如开头表情包调侃的那样——“管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。
04、基层的自我驱动
前面谈到，扁平化是越往上能力越强的“正向能力分布”，但这并不代表可以对组织中的基层放松要求。
扁平化结构因为层级少，大量的人力资源都聚集在最底层。如果底层全部是能力差的员工，当然也会导致整体的战斗力不够。
但是，在扁平化组织中，对基层的要求最关键的并不是能力，而是品质，是得具有高度的自驱性和搞得定精神。原因有很多：
第一：扁平化组织的管理团队人员相对较少，纵向层级也少。
这些管理者的精力会更集中在决策和业务上，而不是管理上。如果基层不是自我驱动的，极有可能造成偷懒、懈怠的员工增多。
第二：扁平化组织是横向扩展的，如果员工是被动的个体，极有可能出现企业中“横向帕森斯定律”。
“帕森斯定律”是英国政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森调研的结论，指“在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下”的现象。
而我所说的“横向帕森斯定律”，则是指向横向扩展工作，造成更多的组织单元产生，从而降低了组织效率。
第三：科层制的纵向结构提供了完整的组织内晋升图景，但扁平化却缺少了这种直观的图景展现，有可能会被员工理解为晋升空间有限。
所以这需要公司在员工的工作深度和工作内容上，不断提升。但如果不是高度自驱的员工，就也很难理解这一点、或与公司达成一致。
基于以上三点，组织在科层制结构，向扁平化结构的转变过程中，往往会在文化上训练基层员工的自我驱动精神。
那么，如何去训练基层的自强驱动品质？
GE在扁平化改革中的一个方法可以借鉴：他们将决策过程，从上层裁定指派、改成了群策群力。员工和经理可以一起讨论他们发现的问题、或者高层主管关注的问题。类似的方法还有：自我管理、自我设定目标、同侪打分、同侪激励等等。
这些方式，本质上都在于“通过唤起底层的动力，来响应组织中的激励不足的问题”。
所以，上层的充沛精力和高超领导力、模向之间的专业分工和无边界协作，以及底层的创新和自我驱动精神，是构成扁平化结构的三个前提。
没有这三点相互搭配，所支撑起来的扁平化结构都是存在风险的。
作者：李斌。盖雅工场人力资源副总裁，15+年人力资源管理经验，专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。
上层的充沛精力和高超领导力、模向之间的专业分工和无边界协作，以及底层的创新和自我驱动精神，是构成扁平化结构的三个前提。
2022-08-23 11:58 · 湖北