扁平化组织里藏了多少坑?

文|李斌

首先要说明的是,我是扁平化组织的坚决拥护者。

在日益VUCA的环境下,扁平化组织形态是大势所趋。它最大优势是对外可以敏捷应对,对内可以快速决策,加速信息传递,从而提升组织的效能

理想扁平化结构中,行政层级较少,上级能快速做出决定,下级也能快速执行。员工工作中,应该可以享受到更加明确清晰的业务目标、更加精简敏捷的管理流程、更快速有效的反馈。所以,员工能够更聚焦专注于目标和结果,也更有工作动力和积极性。

但在实际运用中,扁平化组织却是“冷暖自知”,如果不注意一些前提条件,容易带来混乱,或掉入坑中。

01、扁平化组织可能暗藏哪些坑?

之前,OKROD……人力资源界的词,都是啥意思?其中,对扁平化组织是这么形容的:

管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。

虽然有些夸张,但说明了“扁平化组织”这个看起来洋气的词,在实际推行时的种种“难言之隐”。之前一直强调和坚持扁平化管理小米,在组织架构调整中,摒弃了这种模式,向层级化管理迈出了一大步。

无论从理论或经验,科层制这种由德国社会学家、哲学马克斯·韦伯,在一百多年前提出的组织体系和管理方式,依然被普遍认为是最有效率组织形式

随着互联网时代的崛起,以及新时代员工对权力和层级的抗拒,随着环境的日益复杂和不确定,很多公司开始尝试从科层制过渡到扁平化

但是,这个过程从来不是一蹴而就的,过渡不当甚至会引发障碍和风险

从科层制到扁平化,组织如何过渡,才能避免陷入管理混乱中的泥潭、无法自拔?这篇文章从三个方面,讲讲组织扁平化可能需要什么适配条件,不然可能迎来的全是坑。

02、精力充沛的领导者

前面提到的小米,就有着一位精力超级充沛的领导者——IT届的劳模雷军。据说他三四点吃中午饭,十一二点吃晚饭,晚上一两点才下班,甚至可以通宵达旦工作

小米公司创业之初,就是典型的扁平化结构。整个公司只有三个层级:核心创始人-部门leader-员工。扁平化结构让以雷军为核心的创始人团队,能够第一时间触达市场和业务,触达公司每一位员工的动态。但同时,也需要他们拥有常人难以企及的精力,拥有极为强势的地位和领导能力

为什么相比科层制,在扁平化结构下,最上层领导者一定得精力更加充沛、能力更加强悍呢?

因为扁平化的结构决定了最上层领导者掌握着最充分的能力集合。他们要负责分析信息、做出决策、发号施令。扁平化组织的短层级通道,可以让他们的决策被快速执行,并能够在同层级之间快速复制;但同时,也不会留下丝毫的“反悔时间”和“抵抗空间”。

扁平化组织内的领导者的一举一动,甚至会直接决定企业生死存亡。

所以,在这样的结构环境中,组织的能力中心必须在上层,必须聚集在核心决策层;而中层和下层反而可以不那么强悍。这是一种“越往上越强”的正向的能力分布。

但在传统的科层制结构中,能力分布可以是反向的:只要结构稳固,最上层的人不一定得多有智慧。只要目标不歪、中下层人员有能力,组织依然可以稳固基业。所以,在古代君主制下,君王即使“无为”、只要结构稳定、大臣能人辈出,依然能做到江山不倒。

所以,我认为在组织内推行扁平化老板必须得是一个精力充沛、领导力极强的领导者。如果不是这样、却贸然采用扁平化的团队结构的话,没有决策中间层帮助分摊决策压力,整个公司都很容易走偏,也会把自己拖死。

当核心层领导者认为自己精力不够、带不动的时候,组织就需要去思考增加层级了。否则,坚持继续扁平化,反而会导致业务延宕和流程拥塞。

雷军在50岁之年,调整了小米扁平化的组织结构,是否也基于他自己精力变化的考量呢?

03、专业分工和高度协作

科层制的纵向结构不同,扁平化是一种横向扩展的结构。

扁平化组织内,信息处理更多在横向之间进行,跨部门的沟通频率非常高。

但是,组织间的横向沟通通常会产生很多问题,比如:本位主义部门墙、推诿、流程不畅等等。这些问题的根本因素是:团队自我主义的表现、当前个体主义的增长。

现代信息技术为这类沟通冲突提供了一些解决办法,比如:实时、共享的互联网信息技术,让沟通和协作更加便利。但是,这依然不能缓解横向沟通的根本难点。

所以,企业管理者期望从文化源头上解决横向沟通的难题,比如提出和倡导“协作主义”。聪明的管理者会发现,协作不畅会堵塞企业基层运作的毛细血管,但我们实际上很难找到有效的管理手段,让“毛细血管”保持通畅。所以,通过“协作主义”的文化,打通横向沟通障碍非常有必要。

要营造和维护住这种文化,HR和管理者还必须注意两点:

在招选育留等多个环节,筛选和发展更符合这种特质的员工。不然则会出现劣币驱逐良币的现象——一个积极协作的员工不一定能感染很多人,但一个拒绝协作的员工一定会影响很多人。

协作的前提是先有很好的分工。只有非常好的分工,才有更好的协作。如果连分工都不清楚,协作起来就会更加痛苦,就会变成扯皮,或只能依靠“谁责任心更强,就多去承担一点”。

所以,要想做好扁平化,企业的人力资源基础必须扎实,必须拥有协作主义的文化和氛围。否则,扁平化真的会如开头表情包调侃的那样——“管理混乱、乌烟瘴气、简直灾难”。

04、基层的自我驱动

前面谈到,扁平化是越往上能力越强的“正向能力分布”,但这并不代表可以对组织中的基层放松要求。

扁平化结构因为层级少,大量的人力资源都聚集在最底层。如果底层全部是能力差的员工,当然也会导致整体的战斗力不够。

但是,在扁平化组织中,对基层的要求最关键的并不是能力,而是品质,是得具有高度的自驱性和搞得定精神。原因有很多:

第一:扁平化组织的管理团队人员相对较少,纵向层级也少。

这些管理者的精力会更集中在决策和业务上,而不是管理上。如果基层不是自我驱动的,极有可能造成偷懒、懈怠的员工增多。

第二:扁平化组织是横向扩展的,如果员工是被动的个体,极有可能出现企业中“横向帕森斯定律”。

“帕森斯定律”是英国政治学西里尔·诺斯古德·帕金森调研的结论,指“在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下”的现象。

而我所说的“横向帕森斯定律”,则是指向横向扩展工作,造成更多的组织单元产生,从而降低了组织效率。

第三:科层制的纵向结构提供了完整的组织内晋升图景,但扁平化却缺少了这种直观的图景展现,有可能会被员工理解为晋升空间有限。

所以这需要公司在员工的工作深度和工作内容上,不断提升。但如果不是高度自驱的员工,就也很难理解这一点、或与公司达成一致。

基于以上三点,组织在科层制结构,向扁平化结构的转变过程中,往往会在文化上训练基层员工的自我驱动精神。

那么,如何去训练基层的自强驱动品质

GE在扁平化改革中的一个方法可以鉴:他们将决策过程,从上层裁定指派、改成了群策群力。员工和经理可以一起讨论他们发现的问题、或者高层主管关注的问题。类似的方法还有:自我管理、自我设定目标、同侪打分、同侪激励等等。

这些方式,本质上都在于“通过唤起底层的动力,来响应组织中的激励不足的问题”。

所以,上层的充沛精力和高超领导力、模向之间的专业分工和无边界协作,以及底层的创新和自我驱动精神,是构成扁平化结构的三个前提。

没有这三点相互搭配,所支撑起来的扁平化结构都是存在风险的。

作者:李斌。盖雅工场人力资源副总裁,15+年人力资源管理经验,专注组织变革与发展、战略解码企业文化人力资源体系建设。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3+1
盖雅学苑

盖雅学苑是盖雅工场旗下的、专为愿意思考的HR打造的、客观深度的知识输出和连接平台。通过分享洞见、挖掘实践,与愿意思考的HR一同成长。来源:微信公众号|盖雅学苑(thinkwithgaia)。